论坛篇

　　 时间：8月24日上午8点30分
　　
　　地点：北戴河东山宾馆礼堂
　　
　　事件：北戴河峰会论坛
　　
　　8月24日早上8点左右，来自华北、东北六省和北京、天津两市的经销商负责人早早地把会场位置抢占一空。
　　
　　8点30分，主持人新食品杂志社副总编辑秦柯先生宣布大会正式开始。随后，上海英昂营销咨询有限公司董事长郭金龙、衡水老白干酒业公司副总经理王汉国、飞人谷营销机构总经理宋冠毅、北京海福鑫商贸有限公司董事长徐福声和《新食品》经销商版主编邹周就商贸企业目前关心的话题发表了精彩的演讲。
　　
　　共识
　　
　　大环境日渐艰难
　　
　　目前，对于酒类经销商而言，行业大环境的竞争压力，让他们感觉到生存的艰难。宋冠毅认为，传统的经销商虽对企业对品牌有极高的忠诚度，却在长期的市场运作过程中形成了对厂家的过分依赖，对市场运作形成了固有的模式，难以改变。当市场营销环境发生变化，当厂家经营理念、市场运营模式顺应市场发生改变的时候，他们就难以适应。这一点，在北方经销商中表现更甚。
　　
　　郭金龙说：“经销商盈利过程已经从只有差价发展到差价加返利，再发展到差价加返利还有政策和促销支持；盈利形式也从传统的现值向期值转变。这些变化的背后是制造商在变。同时，制造商对市场的定义改变了，对市场的投资方式改变了，对市场的管理改变了，在这些变化面前，终端商也在变。”
　　
　　对此，北京海福鑫董事长徐福声感触很深，他说：“由于国内酒类产能过剩，加之，社会普遍认为酒水利润高，各个职能部门、各个运作环节都会对其狠狠下刀，让我们面临很多发展瓶颈。”
　　
　　献策1
　　
　　宋冠毅：规范管理应对变化
　　
　　“困扰经销商的不是行动力不足（经销商是最具行动力的人，只要深圳的衡水老白干比北戴河的一件便宜10块8块的，保准不出一周深圳的货马上就到了北戴河了）、不是竞争的加剧、不是环境的改变，而是经销商的观念转变没跟上。”宋冠毅做上述表示时，现场经销商以热烈掌声进行了回应，随后宋冠毅先生给商贸企业以下三个建议：
　　
　　■精确定位，有所为有所不为
　　
　　现在，一些经销商看上去经营了很多产品，其实，表面上看是大而全，实际上是大而空，哪一块都不堪一击。本来经销商多年积累起来的资本就非常有限，结果是将有限资源进行无限地分散，这种贪图大而全思想，往往是导致经销商走向没落的重要原因。相反，很多发展迅速的新型经销商都是依托一两个主力产品，紧紧抓住渠道的某一两个环节实行精耕细作。
　　
　　今天我们面临的竞争，已从传统的单一的策略性竞争向资源整合性竞争的方向转变，决定我们竞争成败的不再是我们最长的那块木板，而是最短的那块木板了。
　　
　　■精选产品，有所选有所不选
　　
　　在对目标市场进行细分后，针对竞争对手的产品在市场上所处的生命周期，结合自身定位及自身网络渠道优势，进行产品搭配组合，做到有所选有所不选，使所选择的产品做到三个匹配：一是、所选产品与自身的网络优势相匹配；二是、所选产品与当地消费者的消费习惯、文化相匹配；三是、所选产品的经营思路与自身的经营理念相匹配。
　　
　　■强化企业管理和人才管理
　　
　　自家人不能干，能干的人不安心，管理变得越来越烦心，这是商贸企业从夫妻档向公司化转变的过程中，经销商普遍感到束手无策的事。大凡在这个阶段，公司的组织架构还不健全、部门职能还不清晰、制度建设还处在草创阶段。但是，此刻公司的业务量却在不断地攀升，员工需用量开始激增，且员工的流动性也很大，企业处在一个承上启下的关键时刻。
　　
　　此刻，建议商贸企业尽快建立“一个平台”和“一个体系”。“一个平台”即“营销管理平台”，从货物的进销存、促销推广、货款回收等方面对企业的营销行为进行规范；“一个体系”即“营销队伍组建管理体系”，从营销队伍的规划、招聘、培训、营销薪酬、绩效设计、队伍管理等方面进行规范。
　　
　　献策2
　　
　　徐福声：三处着手寻求突破
　　
　　10年时间，海福鑫从一辆板车开始，一年一个台阶，三年一个跨越，到公司目前的销售渠道、网络建设、人才队伍已有一定的规模。但现实环境的变化，让海福鑫也不得不积极调整，寻求突破。这两年海福鑫正在转型，公司发生了很多变化，下面跟大家分享我们的观点：
　　
　　■借品牌之势，掌控渠道
　　
　　任何一个行业都会由自由竞争阶段向垄断竞争阶段发展，餐饮行业也不例外。餐饮行业的垄断在中国市场整体上还没有体现出来，但在一些局部市场已十分突出。一些小的经销商要么从餐饮渠道转向其它渠道，要么被挤出餐饮渠道。
　　
　　现在，在北方餐饮行业，一些好的酒店已被一家或几家经销商大包。其它经销商要想进入这个渠道非常困难，这是垄断的雏形。我相信，不久的将来，餐饮渠道就会出现整个地区的酒店被几家经销商完全控制的局面，也就是说形成了渠道壁垒。
　　
　　仔细分析目前的行情，我们认为控制渠道的决胜法宝是“品牌”，谁能拿到主流产品，谁控制终端的能力就强。代理商要想寻求发展，必须争取厂家的大力支持，同时我们要学会运作品牌，如何让“品牌婴儿”在“渠道襁褓”中长大，长得强壮是我们经销商值得思考和研究的问题，“品牌婴儿”长大了，我们也就掌握了控制渠道的能力。
　　
　　对许多二、三级经销商来说，虽不具备代理一些主流品牌产品的能力及进行市场营销的策划能力，但可根据自己公司的情况及掌控终端的数量、等级适时寻求适合自己品牌产品进行合作，及时调整经营思路，争取一级代理商的支持，利用其品牌势力及市场投入达到控制终端渠道的目的。
　　
　　■产品由单一型向复合型转变
　　
　　随着北京市场乃至全国酒水市场的发展，各经销商的经营模式也随着市场的变化而变化。大部分的经销商由最初的经营单一产品向经营多种产品的复合型产品经销模式转变，主要体现在以下几个方面：
　　
　　1，批发市场作为一个分销环节和分销渠道，本身就是一个“大而全”的大型“经销商”，除了价格低廉外，货品丰富是其真正的核心竞争优势。这里，每一个经销商（分销商）都想方设法地将自己的货架充实，并展出各种产品，这是最早的复合型经销商。
　　
　　2，商超有多种业态，其中以综合超市和大卖场占主导。这些分销渠道的经营特点均是毛利+ 收取场地费等形式作为核心盈利手段。北京几乎所有的超市在进店费、过节费、合同费（续签合同费）等主要费用项目设置上，均是以供应商为单位收取固定额度的费用，多种产品的经销商有充足利润做支撑，而经营单一产品的经销商则不堪重负。目前，商超供应商中经营单一产品的已经很少。
　　
　　3，在进行终端营销时，出于结算方便、要货简单的考虑，一部分经销商为满足餐饮渠道要求，开始转变为复合型产品经销商。海福鑫公司过去只经营长城星级干红，目前转型成为我们唯一的出路，年初我们和衡水老白干达成了合作意向，并紧锣密鼓地开始运作。现在，我们已经同舍得酒业、茅台酒厂、红星酒厂等有了密切的合作，海福鑫正由单一经销商向复合型经销商转变。
　　
　　■厂商建立长久而和谐的合作关系
　　
　　“厂商是一家”这句非常动听的话在市场经济大潮的冲击下，已变得异常的脆弱。厂商之间为了各自利益而产生的"内战"和“消耗”，使本来应该实现的“双赢”变成了“双亏”。 如何达成“协同发展”新型厂商关系呢？我认为应该做好以下两点：
　　
　　1，厂家要利用自身优势，对经销商进行“传、帮、带”。在市场经营和运作过程中，厂家的发展一般都优于经销商的发展，因此厂家的发展速度在很大程度上也快于经销商。在这种发展不对称、实力不均衡的情况下，厂家要在管理、经营等等相关方面给予经销商更多的切实指导和支持。
　　
　　2，厂商要横向合作，纵向交流，开展多种形式的合作模式。比如，通过OEM或定制产品包销的形式，释放经销商的运作潜力，既使经销商获得更快的发展，同时也使厂家从中获益。比如，五粮液针对不同区域市场，系统研制开发了五粮春、金六福、浏阳河、京酒等几十种不同档次、不同口味的产品，既灌输了永续经营、协同发展的企业理念，使经销商从中获利丰厚，同时又规避了千军万马过独木桥的"拥挤"状态，这一现象值得我们研究。