经销商只有在资金、人才、网络上形成完善的配套服务，商贸公司价值才能得到提升。新食品杂志社社长李强也认为：“经销商的个人能力是最具竞争力的，这里的能力强调的是市场执行力和市场管理能力。个人能力比现实的资金、网络更重要，因为有了能力，资金才能增值，网络才能扩大。”

　　■“新”思维梳理厂商“新”关系
　　
　　协作发展 共享双赢
　　
　　无论什么时候，我们谈经销商的生存发展问题，都不可避免地谈到“厂商关系”的处理。对于厂商关系，营销专家刘彬认为：“从目前看来，厂商之间存在认知的不对等，比如经销商觉得好的品牌不多，而生产厂家总认为好的经销商人才稀缺。”

　　“如何构建和谐的厂商关系需要做到三点：首先是市场共建。厂商之间除了优势互补外，必须明确分工，比如终端建设、客情维护、社会关系这些是经销商的工作；广告和通路的配合，产品和品牌问题这些是生产厂家的分内事情；第二是风险共担。风险共担要求经销商在市场投入之前，要有个科学的评估，同时，经销商必须有较好的风险承受能力，双方合作前各自承担的风险责任必须明确；第三是利润共享。利润能够共享是前两个因素导致的结果，在这里，必须提醒经销商的是，当你的战略计划和生产厂家的战略计划相似，不妨开展长期合作，这样的合作风险小，且利润大。”
　　
　　作为厂家的代表，洋酒集团市场部部长张学谦站在厂家的角度，对经销商提出了相应的要求。他认为：“在市场环境不断变化的情况下，厂家对经销商的要求就会增高，在对经销商高要求的同时，厂家也需要做更多的工作为经销商提供更多的服务。比如，厂家不但要给经销商提供高品牌价值的产品，还要给他们提供相应的管理体系、财务体系以及培训体系。因为双方存在利益共同点，说到底厂商其实是一家，和谐发展才是务实之道。”

　　■论剑太湖大事件之二
　“赢销先锋”主题演讲： 经销商的“赢家”之道

　　许多经销商和生产厂家参加各种会议、论坛，他们不但是想寻找商机，更多的时候是想学习成功者的先进经验。作为“赢销先锋”的组织者——新食品杂志社，为了满足经销商这一需求，在电视访谈意犹未尽时，紧接着拉开了主题演讲的大幕。本着学习、分享的初衷，500多位经销商齐聚一堂，分享成功企业家的创业经历，聆听行业专家的良言建议。以下是几位演讲嘉宾的发言节选，以飨广大读者。
　　　　
　　经销商 带着你的品牌去战斗
　　——《新食品》营销版主编 邓波

　　现在的经销商做的是双向买卖：把厂家生产的产品通过分销网络卖给终端消费者；把自己占有的网络消费者等市场资源卖给厂家。在这两个买卖中，经销商比较专注于第一个买卖，现在正在逐渐有意识尝试加强第二个买卖。但是，在这个过程中，大多数经销商都疏忽了一个问题，那就是品牌。品牌的溢价能力就是厂家盈利的最大秘密。同样是买卖，为什么经销商就不能用品牌来为自己溢价呢？
　　
　　企业没有足够的能独立开发、管理市场的业务队伍是企业执行经销制的主要原因。而经销商因为天然的占有本地市场的资源才受到厂家的重视。从社会分工的规律来看，经销商是完全有可能将自己的市场资源通过打包后“卖”给厂家的。
　　
　　如今酒类行业已经进入了“微利时代”。经销商赢利手段单一，经销商之间的竞争主要以价格换市场，说白了就是打价格战。大型零售连锁店、超市、大卖场、酒店等终端的大量出现更加剧了此类竞争。
　　
　　为什么厂家现在逐渐强大起来，终端的话语权也逐步提高，单单就是经销商处在上压下挤的环境中呢？归结起来是经销商缺东西。缺什么呢？缺钱！正是经销商现金的短缺，决定了其只能是屈从于强势的厂家与消费者代言的终端，钱正成为经销商发展的最大障碍。
　　
　　经销商价值最主要体现是在其网络上，但在银行看来，经销商无论营业额做得有多大，都将无法真正的体现出质押价值，因此授信额度不会很高。银行需要质押有价值可衡量的资产，经销商最有价值的网络却无法评估资产价值，营业额仅仅构成银行放贷的旁证，经销商的经营性资产多是“软资产”。
　　经销商对上和对下的话语权不够。话语权来自实力，而品牌正是实力的一个重要部分。我们借着厂家的品牌做网络是不完整的，应该借着厂家的品牌既做网络又做品牌。在把市场资源卖给厂家的过程中，有品牌和没有品牌的经销商话语权是不一样的。商誉是隐性的，需要别人去深入后才能了解，而品牌是显性的，它会主动传播。品牌会更鲜明，更有针对性，也更有力量。建立了品牌的经销商，自然会比没有建立品牌的经销商得到更多厂家的关注，而且品牌本身也会对合作者造成一个提前的筛选。在建设路径上，经销商的品牌应该与厂家的品牌完全不同。前面提到，经销商提供的“分”的服务，经销商的品牌也一定是一个服务品牌。服务品牌是顾客对有形部分的感知和服务过程的体验的总和。它向顾客提供所需，并带来满足感。与消费品类似，服务品牌的核心价值是服务的功效，但在服务过程中顾客对你的服务质量有更直接的体验。

　　经销商 凭什么让制造商给你打工
　　——上海英昂营销咨询有限公司总经理 郭金龙

　　传统经销商为什么赚钱越来越难？应该从经销商生存的根基——效率和盈利模式的变化上做文章。如何提高效率？就是做加法的同时还要做减法，加法是指加质量、加效益、加服务；减法是指减成本、减时间、减人力。
　　
　　从经销商的盈利模式来看，经销商盈利过程已经从只收差价发展到差价加返利，再发展到差价加返利还有政策和促销支持；盈利形式也从传统的现值向期值等转变。这些变化的背后是制造商在变，同时，制造商对市场的定义改变了，对市场的投资改变了，对市场的管理改变了，在这些变化的背后终端商也在变。
　　
　　现代终端大量涌现，它们方便、低价地为消费者创造实惠，用现代知识和技术武装自己，希望在市场上获得更大的利益。加上制造商通过集中形成强大竞争力，让经销商在这场变化中举步维艰。从知识到能力，经销商都已经落后，价值模糊导致其盈利能力低下。功能细分会带来盈利能力的变化，淘汰中间商环节、整合各种资源是必经之路。

　　从经销商的利润来源来看，直接回收的有物流、配送、促销、终端维护等方面的费用；可以赚的是差价和返利；可以转化为钱的是市场信息、市场推广、市场管理等。
　　因此我们需要改变观念，由原来的卖产品向现在的卖市场转变；从过去单打独斗向抱团打天下转变；要从个人打拼向企业化运作改变；从厂商买卖关系向价值认同共同发展转变。有了这样的转变，经销商就可以挺直脊梁，让制造商为你打工。

　　综合实力 经销商打开市场之门的钥匙
　　——上海盈尊经贸发展有限公司董事长　肖月红

　　我在上海从事快速消费品的经销代理行业近二十年，积累了从推销员、送货员、销售经理到总经理、董事长的行业经验。从早年广东饼干在上海及华东市场的风行，到近年珠江纯生啤酒在上海市场引领的啤酒淡爽潮流，我曾亲历和主导过不少市场营销的成功好戏。在我看来“综合实力是长三角优秀经销商成功和长盛不衰的根本”。
　　
　　上海盈尊经贸发展有限公司，属下企业包括上海天地酒业有限公司、上海粤嘉食品营销有限公司、上海嘉粤商贸有限公司、上海盈尊物流有限公司。分别代理广州珠江啤酒、四川郎酒、美国箭牌口香糖、香港李锦记调料、上海淘大酱油、广州鹰金钱罐头、广州星群夏桑菊凉茶、香港公仔速冻点心、广州亮妆洗涤化妆用品等种类，涵盖了酒类饮料、休闲食品、罐头调料、冷冻食品、日化产品等上百个品牌数千个品种的快速消费品，并自行完成对内对外的物流配送业务。公司华东总部在上海，同时在南京、杭州、宁波等地设有分支机构。基本形成以上海为中心，辐射华东的经销代理市场网络。在综合实力上，公司主要表现在三个方面：