酒类市场渠道变革正当时

图1：2015年度中国酒类出厂和终端规模分类

图2：中国酒类终端市场销售额走势及预测

图3：全国经销商和终端数量评估

图4：中国白酒市场主要的渠道构成

图5：固定资产投资增速持续放缓

图6：房地产投资完成额增速持续放缓

统计数据表明，酒类市场的规模已然达到一万亿元的规模。其中，2014年，白酒的出厂规模为5259亿元，2015年前十个月，白酒的出厂规模为4367亿元，同比增长7%，全年则在5500亿元左右。而在终端市场方面，高端白酒以约600亿元的规模平均加价10%；中档白酒以约2500亿元的规模平均加价20%-30%，低端白酒以约2400亿元的规模平均加价20%，总市场量约为6500亿。加上国产葡萄酒、进口葡萄酒、国产啤酒、进口啤酒、黄酒等的终端市场量，万亿级的酒类市场赫然眼前。

中国酒类市场的整体增长已然进入平稳期，品质消费需求所拉动的行业结构升级，将成为主流的趋势。

遭遇挑战的传统渠道

自行业调整以来，酒类传统渠道所遭遇的挑战、质疑和反思就从未有过停歇。时至今日，我们已经可以很清楚的看到传统渠道的限制所在。

高度分散、多层级的渠道体系

酒类渠道的经营个体高度分散，渠道品牌力较弱。虽然部分中高端名酒企业已经在全国市场形成了较高的知名度，但其经营个体仍很散，例如品牌专卖店、专业的酒类连锁、餐饮终端、烟酒店和商超等。中国酒类流通协会数据显示，2012年时，国内有酒类经营企业约 300 万家。其中，批发经营者31.5万家，占比10.5%；零售经营者196.8万家，占比 65.6%；餐饮经营者59.1万家，占比 19.7%；娱乐企业10.5万家，占比 3.5%。大多数的烟酒店都是个体化经营，抗风险能力弱。而大型商超和餐饮市场则加价率较高，宣传作用更为明显。

应该说，酒企管理能力的落后和酒业经营以前的高毛利在客观上促成了当前酒业渠道利润率的降低。源自计划经济时代的按行政级别专卖的酒类销售系统，形成了多层级的渠道体系。该体系带来了酒类产品从出厂到零售极高的加价率，并以此养活了酒业渠道繁复的层级，也让个体化经营如鱼得水。经营环境剧变，生存遭遇挑战

事实上，酒类经营环境的剧变是由两个因素叠加所导致的。其一，是国内固定资产投资增速的持续放缓。中国经济的增长，在过去的30年是主要依赖于投资驱动的，基础建设投资和房地产投资带动了全产业链的繁荣，相应的政商宴请和偏中高端用酒数量也呈现出极强的正相关。然而，中国固定资产投资增速已于2010年见顶，如今逐步下降到了8%，且仍在下降之中，单纯依附于政商用酒的渠道经销商的销量及周转率必然遭遇冲击。

其二，禁止“三公”消费及反腐是扭转行业繁荣的催化剂和加速器。自2013年以来，党、政、军的“三公”消费被刹车，遏制公款消费之风已基本传导到县级及乡镇，且扩散到了国有企业和与政府相关的民营企业。过去，“三公”消费在客观上驱动了高端白酒价格天花板的不断突破，行业的繁荣中夹杂了大量的寻租，高端白酒也一度成为腐败的媒介和代名词。而畸形繁荣在一夜间的覆灭，加大了行业调整的幅度。

量价双杀，传统模式亟需重构

表1：政府限制三公消费决策不断

表2：限制“三公”前高端白酒主要渠道和消费结构

图7：高端酒出厂价与零售价差额变化（2012-2015）

行业两大驱动力的扭转，再加上酒企过去产能投放太大所带来的放量惯性，导致行业量价陷入了恶性循环。层层挤压下，高端白酒的价格被腰斩，决定渠道投资回报的利润率和周转率大幅萎缩。大量的传统渠道体系在员工薪资和房租攀升的背景下迅速陷入亏损。最贴近消费者的零售终端率先开始清库存，减少备货，并以“堰塞湖效应”的方式逐步向上传导，最终导致了渠道和厂家的大溃败。直到如今，这类企业仍处于调整和退出之中。

重构渠道体系，瞄准消费升级

表3：主要酒类连锁门店数

图8：网购消费者年龄层集中在15-35岁

图9：中国高校毕业生人数不断增长

图10：专卖店经销商的客户正在向大众消费倾斜

新形势下，长期低毛利率将是酒业渠道常态化的表现，这一点已是众多业界中人的共识。流通产品从过去至少50%的加价率到如今平均加价20%左右，其利润已无法维持传统的渠道层级，酒业渠道的重构已然不可避免。

扁平化、规模化、互联网化是渠道重构的唯一方向

长期的低毛利下，唯有扁平化才能维持经营。电商及线下新兴力量的崛起，进一步冲击了传统渠道的利益分配模式，“以价格让利消费者，向管理和规模要效益”已是新兴渠道力量的核心理念。对于厂家而言，这也是改善渠道利润空间的主要路径。

而规模化，则是渠道提高对上游议价能力，扩大经营的途径。低毛利率下，如果没有足够的周转规模，必然没有足够的投资回报吸引力。仅从线下来看，未来最有潜力的可能是单层渠道体系，即直接从厂家进货，然后通过大量的自有终端实现销售者，这恐怕是最受厂家青睐的客户；而在两层体系下，一级渠道必须通过互联网改造来大幅增加体系流量，才能获得竞争优势。二级终端的话，依附于强大的一级渠道是可以生存的，但要发展壮大，则必须通过改善管理来打造店面的核心竞争力，并实现终端数量的扩张。对于酒业渠道来说，以标准化的管理来实现连锁化经营，是未来酒业终端商改造的主要方向。

应该说，互联网是扩大客户群体、改善经营效率的必要工具和渠道。企业管理边界的扩大，一是靠人，用设计好的组织架构和制度体系来实现制度驱动；二是靠信息技术，收集、处理大数据的能力越强，管理的边界就越大。理解行业痛点，并能够运用互联网技术来解决行业痛点的企业，必将是下一个十年的行业引领者。

互联网促进消费升级和个性化消费

互联网大幅降低了信息的不对称，提高了信息传播的速度，强化了消费者的品牌意识和辨别力。天猫、京东等平台电商和酒仙网、1919等垂直电商的不断增长日渐打破着全国的渠道分隔，微信群、朋友圈的大量信息交互也逐渐实现着各地酒企、渠道的实时信息分享，而物流体系的发达，也大大地加快了货物的周转速度。在这样的背景下，企业对区域的硬性分割被打破，消费者可以轻易的对大量的信息进行比较，从而更加个性化地挑选自己所要的商品。而作为新一代的消费者来说，由于其平均受教育程度较高，更为容易接受价格较高、质量更好的产品，因此，产品升级即使在经济增速放缓的背景下也将持续，这是未来酒业的一个主要支撑因素。

此外，在互联网时代的今天，大众消费碎片化，白酒销售市场化是其基本的特征。政务商务消费之后，白酒回归大众消费，其消费一般以个体或家庭为单位，主要的用途为宴请（包括婚宴、满月酒、祝寿等）、节假日聚会送礼，以及日常聚会和自饮等。碎片化的大众消费，使人格化交易（基于熟人关系之间的交易）获取单个客户的成本变得很高，白酒销售的主流只能向品牌力和性价比靠拢。就互联网渠道而言，除产品品牌力外，电商平台的品牌力和便捷的购买方式、配送将极大地影响到大众消费者的选择。

中国酒业已开始互联网变革，路径渐趋明朗

中国酒业的互联网探索并不长久，尽管也买酒、酒仙网相继于2008年、2009年成立，但真正放量并产生影响还是在白酒进入调整期之后。从发展阶段看：2013年，酒业处于低迷期，刚刚“触网”；2014年，酒业开始全面探索互联网转型的路径，但思路并不清晰；2015年，转型的路径渐趋明朗，企业积极拥抱互联网。其中，B2B端提高了渠道效率，降低了渠道层级，B2C端则实现了线上线下的协同推进，并让O2O成为了酒类渠道的主要方向。而2016年，名品世家、华龙酒业等渠道经销商的新三板融资，则预示着酒类互联网跑马圈地时代的来临。

表5：中国酒类电商发展历程

图11：电商主要模式

图12：酒类电商行业交易规模

图13：电商平台交易分类

行进中的互联网电商模式们

B2C、B2B、O2O……在酒业互联网化的进程中，这些称谓一次又一次地出现在了我们眼前。江山如画，谁主沉浮？在这场渠道的革命中，他们又将各自扮演怎样的角色？

图14：目前国内主要电商的流量占比

图15：1919运作模式

图16：1919收入及净利润情况

图17：1919直管店数量

图18：1919在20分钟内可送达

图20：B2C成本较高

图21：1919定制产品毛利较高

表6：截止到2015年H1的开店数量

图22：酒仙网营业收入及预测

图23：酒仙网会员数量变化预测

图24：酒仙网逐步扩展到酒类电商的大多数功能

图25：酒仙网、1919、百草味、品尚汇14年比较（单位：百万元）

图26：酒仙网、1919、百草味、品尚汇毛利率及费用率（单位：%）

图27：也买酒品尚汇三次融资金额

B2C端：改善消费体验，O2O成为主流

服装日用品在电商平台的成功地催生了早期的酒类B2C，但由于酒类消费较强的即时性，线下消费仍占大头。且二次包装和物流的成本较高，酒类电商又必须让利给消费者以获得流量，所以盈利困难，往往是规模越大，亏损越大。而线下起步的1919则以较为成功的标准化店面经营为基础，试图解决二次包装和最后一公里的配送问题，并满足消费者的即时性需求；无独有偶，酒仙网也同样布局了线下的O2O平台“酒快到”，并于2015年底先后入股名品世家1008万元、华龙酒业1000万元。华龙酒业基于其东北市场连锁店数量第一的优势，也开发了29分钟酒直达的O2O体系，并积极谋求上市，推进全国；此外，原本主营老酒的歌德盈香通过并购也买酒，与全国多家经销商成立合资公司的方式，也力图打造O2O全平台体系。线下为主，线上为辅，线下标准化管理，线上线下一体化经营很有可能是酒水销售在未来的主要模式。

1919：由线下到线上，轻松上阵O2O

1919是定位于O2O酒类平台电商的先行者，具备颠覆传统酒类销售模式的潜质。公司自2005年起，在成都创立了平价酒类零售店面，通过信息化和精细化的管理，1919实现了成本的控制，得以用更优惠的价格来面向消费者，并积累起了会员客户。2008年，1919实现了包括电商在内的全渠道建设；2012年，1919打造了O2O网络；2014年，1919推出了酒类开放平台……其每一步都走在了行业的前沿。

1919实行的是直营店+直管店模式，资金流、信息流、人力流与货品流四位一体。其中，直营店是1919直接拥有并经营的店面，直管店则具有扩张速度快的优势，有助于轻资产和迅速扩张规模，类似于酒店业的管理输出模式和海澜之家的店面发展模式。直营店树经营标杆，直管店快速扩张，二者相辅相成。厂家直接发货到门店，去掉了中间的仓储成本，而门店店员即快递员的配置，又省去了主要的物流成本，把酒类电商平均10%的物流成本（含二次包装、物流等）和3%的交易佣金缩减成了0.5%的店员送货提成。据悉，1919的O2O体验店近 60%的订单来自线上，充分利用了店员的闲散时间，在店面覆盖范围内做到了线上下单，线下快速配送。

1919以旗舰店为引领，直管店轻资产的模式实现了快速扩张。2014年底，1919还只有20多家直管店，但到2015年底时，已签约近500家，预计旺季前建成开店的数量可达一半以上。而公司品牌知名度的提升以及线上客户的进一步积累，又为线下的单店产出做出了贡献。以每家店第一年销售额300万元计，即可增加约6亿元销售额。若再加上其自营店的收入和数据营销的收入，其内生性的收入增长不容小觑。鉴于国内传统烟酒店庞大的数量和相对落后的经营管理，1919的模式有可能在未来5年内确保其50%-100%的复合增长率。

相比于传统的名烟酒店，1919的门店具备明显的六点优势：一是主流名酒价格优势明显（一般接近于一批价）；二是产品丰富，白酒、葡萄酒、黄酒等品类及众多的品牌都有陈列，消费者选择度高；三是门店消费引导方式多样；四是具备先进的信息系统，进出货、支付高效，并能积累一手的会员信息；五是管理标准化，员工工作效率高；六是具备周边及时配送能力。

此外，1919还以当地旗舰店为总仓，社区店为分仓的模式搭建起了遍布全国的仓储模式，实现了从厂家仓库到门店终端的管理。通过渠道层级的压缩，在同样的终端价格下，1919可以获得厂方更为优惠的价格，并能以供应链管理费的方式获得返点。而跟厂家合作开发的1919专属定制产品，又让高毛利成为了可能。

1919是真正的“互联网+”酒类销售企业，创新为其带来了高成长，而风险则在于扩张过快，多线作战。事实上，1919与部分酒企之间的冲突是暂时的，被酒企“封杀”的风险很有可能并不存在。1919的考验主要在于其标准化的管理能否跟上门店扩张的速度，以及能否在选址等方面保障门店的质量，此外，销售端O2O发力和供应链方面大投入收购的双线作战也对其整体运营的把握提出了很高的要求。

酒仙网：从线上到线下，布局全渠道

酒仙网是国内最大的酒类电子商务综合服务商，2012年，酒仙网凭借300多万人的会员数，获得了多家风投的青睐；2014年，酒仙网收入15亿元，净利润为-2.8亿元；2015年一季度，酒仙网收入5.5亿元，会员数则已达到千万级别。如今，其业务主要由专业酒类商品线上零售（酒仙网，B2C）、线上特卖（中酿酒团购、B2B）、即时服（酒快到、O2O）及品牌运营综合服务构成，同时，酒仙网亦借力京东和天猫等购物平台，建立了自己的旗舰店，以达到快速引流的目的。

可以预见，酒类产品的线上需求会持续放大，但对酒仙网来说，核心考验在于大额的亏损是否能够扭转。目前，电商在酒类的渗透率还很低，仅1%左右，但酒仙网的千万会员，却是烧钱积累起来的，其客单价在200元左右。据测算，公司每收入10元，费用的投放就要花去4.3元。而三只松鼠和百草味由于更高的毛利率和运输费用率，在这方面就要轻松得多。例如百草味在销售规模达到12亿元的时候就已经开始盈利，其春节旺季销售5.5亿元，基本可以盈利5000万元，而酒仙网即使在春节旺季达到了5.5亿元销售额，却仍要亏损5000万元。这就说明，酒类电商的盈亏平衡门槛要远高于坚果休闲食品电商。从毛利和费用分析来看，酒仙网的酒类业务毛利率不到20%。由于其2B业务的毛利率明显高于2C端，因此，提高2B业务比重以及非导流产品比重可能是酒仙网今后的调整方向；而在费用方面，尽管管理费用率仍有3、4个点的下降空间，但人员工资、运费、推广费等都是随销售额而变动的费用，下降速度难以很快，因此，近两年内，酒仙网的亏损率仍有可能在10个点左右。

2015年初，酒仙网成立酒快到，专门推进O2O项目，同年12月，酒仙网入股投资黑龙江省华龙酒直达供应链管理有限公司和名品世家酒业连锁，希望把华龙酒业的500余家连锁店铺和名品世家的700余家连锁店铺纳入酒快到的平台。这一系列战略投资的目的，就是为了解决酒快到线下渠道过于零散的问题，很明显，酒仙网试图用足够多的“正规军”来打通O2O闭环，补足线下的短板。但其中的考验在于，由于酒快到和线下门店并非同一控制主体，酒快到无法强力约束其所引进的流量能被及时地送达给下单消费者。而相比于餐饮外卖的饿了么、美团、百度外卖等，由于酒水O2O的消费频率明显偏低，因此酒快到也无力组建类似于餐饮外卖的自有送货团队。所以说，酒快到要想把O2O落实到位，就必须与合作方有足够紧密的关系和严明高效的机制。

歌德盈香：资本整合，谋篇全局

2015年，歌德盈香接连并购酒类电商平台并与各地大商合资合作，完成了线上平台、线下门店、老酒运营的布局。2015年5月，歌德盈香用6亿元收购了也买酒，迈出了O2O的步伐。也买酒是成立于2008年的葡萄酒电商，其于2011年完成了4000万美元的C轮融资，并于2014年实现了50%的销售同比增长。2015年，也买酒已拥有约700万的会员用户，该年双十一，实现了约55万瓶，6000万元左右的销售。歌德盈香收购也买酒后，希望将其打造成以葡萄酒、老酒为特色的，全品类的酒类电商平台。

除此以外，歌德盈香还与全国11家本土大商分别以战略合作伙伴的形式成立了合资公司（歌德盈香占控股地位，盈利按股权分配），将其作为开展酒类流通O2O业务的基础。据了解，这11家本土大商的年销售规模合计超过百亿元，其分布则遍及河南、湖北、湖南、福建、广东、浙江、四川等地，且均拥有深耕多年的基础和广泛的渠道。

在未来，歌德盈香必将努力在整合运营上发力。从短期来看，歌德盈香作为牵头的主体，与合作方只是处于简单的报表合并状态，也没有通过互联网实现系统的连接，没有影响到市场格局，但如果各方通力合作，共同开发一个线上线下一体化的体系并实现各省连接的话，则将对市场产生巨大的影响。不仅如此，歌德盈香自身所拥有的老酒经营体系，在消费升级和消费个性的背景下，价值提升的空间也很广阔。在未来，歌德盈香体系很有可能成为酒业渠道最重要的力量之一，并在互联网模式方面直接挑战1919和酒仙网。

葡萄酒电商：能否成为独立的力量？

葡萄酒电商可以分成三大类：一类是专业葡萄酒电商，如也买酒、酒美网、品尚红酒网等；第二类是酒类综合电商或平台电商中的葡萄酒板块，如酒仙网、网酒网、中酒网，以及京东、天猫等；第三类是在线销售的商企自建网站。总的来说，目前的葡萄酒电商各有特色且规模偏小，销售规模过亿已属不易，究其原因，一方面是因为做葡萄酒电商需要有比较稳定的货源，采购能力和议价能力的要求较高，另一方面则是因为当前葡萄酒的品牌过多，而且价格不透明，让消费者网上购买时比较谨慎。

品尚汇是上市葡萄酒电商的代表，目前已向多品类进口食品电商转型，在他们看来，单靠葡萄酒来做大还是比较有难度的。品尚汇挂牌新三板后，2014年实现收入约8500万元，净利润约1000万元；2015年，品尚汇保持了增长的翻倍，并逐步将产品扩展到了进口生鲜、进口啤酒、进口保健品等领域。同时，品尚汇也开始从B2C向B2B拓展，与线下的商超合作，为其供应牛肉。目前，品尚汇拥有约210万用户，其中的约70万人是活跃用户，活跃用户的平均贡献值为150-200元，整体毛利约40%，高于30%的行业平均值，而复购率则达到了约51%。在没有大量烧钱的情况下，这些数据可谓良好。然而，品尚汇在葡萄酒规模尚未达到1亿元时就开始往多品类进口食品扩张，从侧面表明了纯葡萄酒电商之路的崎岖。

图28：品尚汇收入利润增速

图29：歌德盈香大步伐跨入O2O

表7：专业葡萄酒电商

B2B端：变革渠道效率，突破区域分割

作为沟通和信息交流的便捷工具，互联网对酒类流通渠道改革的探索从2014年起就在进行，2015年时，则已经有了一个相对清晰的模式，而2016年，行业将会迎来互联网B2B的跑马圈地时代——不仅专注于酒类的壹吉购、1919、酒仙网在进行大力的扩张，做全品类的怡亚通、惠民网等也在争抢份额，而传统的大型经销商，亦在积极转型为供应链管理公司，以维持并加强其行业地位。

图30：品尚汇盈利模式

图31：怡亚通构建O2O供应链生态圈的模式

酒水专业B2B：壹吉购已走出清晰模式

效率提升、压缩流通环节、减少资源重复是酒水B2B的优势所在。2015年，在酒水B2B领域较具代表性的壹吉购宣布其已覆盖20多个城市，平台交易额破亿元，终端合作门店达5万多家，并获得了8000万元的风险投资。其终端一站采购，酒企/经销商直管直控终端的模式得到了市场的肯定。而在跨品类、平台化、大数据的前提下，壹吉购也打造了现金流、物流和信息流的闭环，并以此为基础，致力于提升客户（终端）的价值。

虽然从短期来说，壹吉购需要用大额的双边补贴来培养订货习惯，但其中长期的竞争优势已经确立，这与起步期的滴滴相仿。然而，在酒类渠道变革的大背景下，缩短渠道层级，提高信息透明度，改善供应链效率的核心优势却让B2B变得势不可挡。

全品类B2B：怡亚通构建O2O供应链商业生态圈

怡亚通供应链公司是中国唯一在A 股上市的全程供应链服务提供商，其业务主要涉及广度供应链、深度供应链、全球采购与产品整合供应链以及供应链金融服务。近年来，怡亚通着力发展深度供应链下的“380 计划”，旨在用深度分销的物流平台来整合传统的线下分销环节。此外，怡亚通也在积极发展宇商网、和乐网等线上平台，以图形成全渠道布局。怡亚通从一开始就涉足快消品全品类，在日化、食品、酒水等方面出击，收购整合各地渠道资源，对接上游品牌和下游终端，力图打造全品类的一站式采购平台。借助于上市公司的融资优势，怡亚通不断地融资并购，并给予合作方以供应链金融方面的支持，从而吸引了越来越多的渠道商加盟合作。

怡亚通以消费者为核心，致力于打造跨界融合、平台共享的O2O 供应链商业生态圈，其领先的O2O 布局构想打开了未来业务的想象空间。目前，其五大服务平台包括：B2B、O2O采购/分销平台（宇商网、380分销平台）；B2C、O2O 零售平台（和乐网、和乐云微店、和乐生活加盟连锁超市、终端联盟、EA LEAD国际美妆生活馆等）；O2O金融服务平台（B2C消费贷、O2O金融服务）；O2O传媒营销平台（城市传媒、终端传媒、云传媒等）；O2O增值服务平台（智慧生活服务等增值服务）。

其中，宇商网+380平台是线上线下互补互利的组合拳。宇商网是集贸易、金融、信息、服务等功能于一体的B2B线上采购平台，与线下的380分销平台一道构成了怡亚通的互联网B2B综合分销服务平台。目前，宇商网的商品SKU数量已经超过10万个，且可支持百万人同时在线下单。宇商网的设立，很好地降低了线下380平台的运作成本，而380平台的网络又反过来给宇商网带来了用户资源。而随着接入380平台的生厂商、零售商规模的不断增加，订单、物流、资金等多方面的信息亦成为了怡亚通大数据的一部分。

全品类运作、持续滚动融资并购的操作方式对怡亚通的管理提出了极高的要求。由于涉及品类太多，品类属性差异、操作手段差异和现金流水差异的存在，需要怡亚通用足够的多领域人才储备和资金去应对，并处理好众多的管理环节。而持续并购及供应链金融也对公司提出了很高的现金要求，怡亚通必须要不断地去融资，而融资的条件又随股市的变化而变化，存在着不确定性。因此，怡亚通必须在上述方面有着充分的准备措施。

酒企初试啼音，积极拥抱未来

互联网对酒业渠道的浸润并不只是体现在电商层面和经销商转型层面，作为行业的上游，酒企在这方面也有着诸多的尝试。从企业声音的单方面传递、单一的形象展示到自建线上销售网络，打造O2O，酒企的互联网之路，为酒业渠道的大变革提供了更多的可能。

图32：1919&购酒网与五粮液文化之旅

图33：京东五粮液超级品牌日

图34：洋河植入大量互联网基因

图35：洋河1号30分钟免费送

五粮液：积极借势互联网

对于互联网平台，五粮液的态度是较为开放的。2015年，五粮液首次为1919单独开发产品，其425ML五粮液在1919的线上线下售卖，巧妙地避免了对五粮液500ML主力产品的价格影响。此外，五粮液与京东也一直保持着非常好的战略合作关系。春节前，五粮液和京东合作的“超级品牌日”活动上线后，销售一路飘红，上线60分钟内，五粮液在手机京东的销售便成功地超越了京东全网五粮液在2015年双十一的全天销售额。2月1日全天，手机京东五粮液销售同比6.18全天增长33.13倍，同比“双十一”增长7.33倍。

五粮液对互联网的开放，与其线下渠道能力不够强有关，但这也是五粮液轻装上阵的契机。和茅台拥有2000多家经销商，每家经销商的规模都较小的特点相比，五粮液的小型经销商近几年来因渠道亏损而大量退出，其线下销售主要依赖于大经销商的直分销模式，对终端把握不足。而互联网电商为五粮液接触终端、接触消费者提供了机会。因此，抓住互联网变革的机遇，化劣势为优势是五粮液应该做的事。五粮液应当加强与线上电商、线下商超卖场，以及诸多的专业连锁店的合作，在线上和线下加大与消费者的沟通力度，并藉此改善渠道盈利状况。

洋河1号：借力线下渠道，落地O2O战略

洋河1号于2013年10月上线，其目的是试水互联网销售和粉丝经营。该项目分为三个阶段推进：第一阶段是在南京试点布局；第二阶段是对江苏省内的13个重点城市进行覆盖；第三阶段是在全国大中城市全面布局（已于2015年9月基本到位）。2015年，洋河1号1-3季度销售约3.3亿元，注册会员约200万人，配送范围覆盖全国 23 个省，120 个市，终端网点过万家。而且，其员工和促销员是在同一个平台上开设微店的，并与圆通快递、零号线、滴滴打车等异业公司进行了深度的合作，努力挖掘潜在消费者。而在新媒体的传播上，洋河1号也将其用得淋漓尽致：其中包括行业首发、春晚红包（白酒行业里唯一参与的品牌，曝光4亿多次，关注突破两百万）、朋友圈广告（白酒行业首发，精准投放9700万人次）、微信扫码中红包、品牌粉（关注粉丝 200多万，互动次数超过1000万）、明星粉（陈伟霆代言“洋河 1 号”）等。

得益于洋河巨大的体量和在江苏大本营密集的分销网络，洋河1号实现了一定的销售额。但用补贴来实现转换的法子，容易导致渠道钻空子，因此，推进力度的控制对于洋河1号来说尤其重要。目前，洋河1号的销量虽对洋河来说不足为道，但洋河1号的存在，本身就是偏向于从战略上来探索、学习未来的消费习惯，这一点是值得称道的。

青青稞酒：并购中酒网，意欲打造中酒联盟

2015年4月，上市公司青青稞酒投资1.44亿元取得中酒时代90.55%的股权。中酒时代是一家主营酒类产品的电子商务公司，主要通过自有网站和天猫、京东、1号店、当当网、苏宁等主流电商渠道从事酒类产品的电子商务贸易。中酒时代的收入主要来源于线上，2014年度、2015年1-3月，其线上收入占比分别为80.61%和91.28%。截至目前，中酒时代拥有线下门店近200家，其中，自营门店5家，其余的则主要为加盟、合作门店。2014年，中酒时代营业收入约1.68亿元，亏损6000余万元。

青青稞酒收购中酒时代的意图是连接经销商和厂家，进而用中酒联盟把接近1000 亿元规模的厂家和大商联合在一起，通过大数据来分析消费者的偏好，并将其应用在小店面的进货选择上，以此来更好地掌控终端和零售店。但就目前来说，由于中酒网自身的规模和影响力有限，加上青青稞酒主导平台后，使其品牌的开放性受到了较大的限制，这一意图的进展还相对缓慢。

总结：尝试多样化，路途依然漫长

就目前而言，白酒企业涉足酒类互联网的规模和效果仍不尽如人意，其实际定位大多是作为扩展销路的一种渠道和宣传平台。酒企的互联网之路虽已起步，但仍然面临诸多的制约，其发展的道路依然遥远。

首先，由于低频消费占比高，制约了品牌多样化的实现。由于自建电商的流量低，白酒消费频率低，因此，酒企必须依赖高频消费品来进行导流。酒企所建立的网页或APP销售仅仅是销售中很小的一部分。因此，茅台、五粮液等企业目前已与京东等合作，将其作为直供平台。

其次，酒企在互联网的过程中也必然面临“左右手互搏”的利益冲突。当前，酒企主要的销售模式仍在线下，经销商是其销售得以实现的重要力量。把销售从线下逐步转移到线上，有可能会引起经销商的离心。因此，未来较长一段时间内，酒类互联网仍然将以经销商和终端的改造为主题。

再次，酒企对互联网的应用，重点不应当在销售上，而是应在强化品牌与消费者的沟通上。通过消费者行为的大数据来制定精准的营销方案，反向定制产品，建立柔性生产线。新一代消费者的消费方式逐渐从模仿型、排浪式消费向多元化、个性化消费转型，个性化消费已经成为流行的新趋势。未来是以消费者为主导的时代，个性化定制将会是企业开发年轻客户资源、抢占新细分市场的重要商业模式。例如，C2B定制模式不仅可以满足消费者的个性化定制需求，而且可以消除经销商环节的层层加价，减少生产商的库存损失，并将缩短流程所创造的价值让渡给消费者。C2B模式得以实现的本质在于以互联网为基础去搜集用户大数据，并藉此建立以用户为中心的互联网定制式敏捷供应链。C2B反向定制能够用柔性供应链来实现零库存，提高存货流转速度。小米模式就是C2B的典型案例。基于互联网的思维，小米对供应链进行了再造，通过“C2B 预售+电商扁平化渠道+快速供应链响应+零库存”这一商业模式的创新，把传统手机的重资产供应链组织模式改造成了轻资产的供应链模式。这一思路，值得酒业中人去深入研究、借鉴。