3 月 23 日，唐桥卸任，李曙光赴宜宾任五粮液集团党委书记、董事长一职的消息，从官方渠道获得了证实。而就在这一天，记者遇到了钱雷。

   钱雷先生，曾是上海海烟物流和上海捷强的业务创建者和操盘手，退休后先后在银基、商源、象屿等五粮液体系大商中任操盘手。2007年，五粮液经销商顾问团成立之时，他任团长。

   这个全国卖了最久和最多五粮液的人，要对新班子说点什么，3 月 25 日上午，钱雷接受了本刊记者的电话采访。

新班子走向新未来

   《新食品》：非常期待您给五粮液新班子的寄语。我们很想知道，您这样一位五粮液的铁粉，对新领导班子的期待；我们更想知道，像您这样曾经与五粮液相伴数十年，功勋级经销商的代表，对五粮液发展的思考。

   钱雷：在这个回暖还乍寒的特殊时刻，五粮液班子调整终于落地，让我这个五粮液的铁杆粉丝，以及五粮液经销商群体都感到振奋。

   在这一轮行业深度调整中，五粮液应该说也是比较好地度过了这轮调整。但不可否认的是，从市场流通的角度看，茅台在很多方面

更为领先，比如说：在价格管理、经销商队伍的拓展和优化等方面。

   作为前顾问团团长、铁杆经销商代表，尽管已经退休，但我依然关注着五粮液的发展，为五粮液的成功感到高兴，为五粮液波动感到忧心。我坚定地认为，五粮液有着他自己独特的优势和文化。

   在新一轮行业的发展中，如果五粮液能很好地用好自己的这些资源和特点，那么五粮液在未来的过程中他应该有实力重回行业之

巅，引领白酒发展，同时为关心爱护五粮液的人以及经销商们带来各种期望的回报。

   这届新班子是一个让人充满希望的组合。新老结合，既有宏观经济把握能力，又深刻认识市场规律的掌舵人；又有熟悉五粮液全局，同时又熟谙生产管理和市场营销脉络的总经理。我们一些经销商私下交流，都对这届班子寄予了很高的期待。

   我个人也非常看好五粮液这个新班子，期待这个新班子，在行业特殊时期，带领五粮液谋求更好的发展，成为行业真正的标杆和龙

头，引领中国白酒走向世界。

期待一：大力推进混改，聚焦资源，强化主力，加快构建新型厂商关系和发挥作用

   《新食品》：我理解您是宏观整体评价，有问题，更有希望。有没有更具体一些的问题或者期待呢？

   钱雷：我始终是看好五粮液的，不仅是因为这么多年的情感，也因为五粮液实实在在积淀下来很多经营资源和市场优势。即使现在，我也坚定认为五粮液有实力有机遇重新引领行业发展。在这个充满期待的时刻，我愿意从四个角度，说一些我个人在这方面的思考。

   我的第一个想法是，进一步深化改革。深化改革对于当下的五粮液，具有重要意义，特别是大力推进混改，能够起到聚焦资源，强化主力，加快构建新型厂商关系和发挥作用。

   比如说混改，尽管五粮液也迈出了一步，但我认为仅仅是初步尝试。如果说在股份公司层面推进混改各方面还有不少限制的话，那么利用二级三级公司和一些单品来大力推进混改应该是一个重要的可选项。这样，一方面可以融入经销商的力量进来，群策群力；另一方面，也可以聚焦资源，强化主力，构建新型厂商关系。

   五粮液的品牌线很长，产品很丰富，几乎覆盖了所有价格段。五粮液人才再多、资源再好、财力再雄厚，都很难支撑如此庞大的运营规模。如果五粮液在二三级公司层面和一些单品上推进混改，让经销商参与进来，除了获得产品利益外，也获得资本利益。这就等于引进了一批来自一线市场的运营经理，可以发挥经销商的聪明才智，也让五粮液从过于庞杂的产品线运营中解脱出来，把主要的资源和人力、财力都集中到主品上，普五也好，1618 也好，交杯牌五粮液也好，以及其他正在打造新的全国品牌都可以。

   抓住主线，才有可能对五粮液整体的品牌价值提高，对五粮液品牌线的整体经营提升带来了聚焦。我们都在说要构建新型的厂商关系，其实混改就是一种很好的措施，让厂家和商家通过资本的纽带，成为真正的利益共同体。

   有人说，产品线过于庞杂是五粮液的劣势。但我认为，不能一概而论。产品线丰富，运营不好是劣势，运营好了是很大的优势。推进混改，就是把这种劣势变为优势的可行路径。我想在未来的过程中，五粮液是大有可为的。

期待二：用好核心资源，做好五粮液自己的事情

   《新食品》：优劣势是相对的，特别是在这个行业发展还没有定型的时候。国外大酒商，都是同时很多个品牌运营的。您的第二个期待是什么？

   钱雷：我希望五粮液能用好核心资源，做好五粮液自己的事情。五粮液的资源是很多的，用好这些资源，有助于五粮液重新找到引

领行业发展的角色定位。

   先说当下行业流行的一个误区，说是价格低了，经销商跑了，竞争对五粮液不利了。这是一个流传比较广泛的说法，这种说法是没有根据的。

   首先，零售价格高低，并不影响五粮液品牌价值。五粮液零售价卖到五六百元的时候，也没有消费者说五粮液不是高档酒。两大龙头品牌，五粮液和茅台，既是行业的龙头和领跑者，又是竞争对手。很多人把两家企业放到一起对比，一会儿这个销售增长快了，一会儿又那个价格高了。好像这两家企业，你盯着我，我盯着你，时时处处都在你追我赶。

   但实际上，这两个企业都是行业的龙头，都有带领中国白酒走向世界的责任。他们各自代表两种香型，虽然有竞争但更多的是合作，两个行业领军者携手推进中国白酒的发展。所以，零售价格是茅台高还是五粮液高，不必看得太重。

   我觉得可以从更高的层面去思考这个问题，特别是前两天茅台集团党委书记、总经理李保芳带队去五粮液访问，已经是开了一个很

好的头。两大巨头握手，将是行业的一大幸事。

   第二，对于调整过程中某些经销商的流失和分化，也没有必要看得太重。不可否认的是，经销商是逐利的，在这一轮的调整中茅台的价格更稳，五粮液的波动更大，经销商有所选择也无可厚非。我认为，我们的新班子，充分利用资源，做好了自己的事，顺应市场潮流，就可以了。

   《新食品》：您刚才提到五粮液需要激活的核心资源都有哪些？

   钱雷：其实我认为，五粮液的品牌资源也好，市场的整体氛围（因为香型的关系）也好，经销商的队伍也好，包括他内部的其他资源，都是相对领先的。

   比如说，五粮液的专卖店系统。我个人的看法，专卖店是五粮液的一个非常好的宝库和资源，只不过现在还没有很好的挖掘和运用。

   这次糖酒会上，我听到五粮液专卖店重组项目的重启，感到非常高兴。在品牌专卖店这一块，尽管其他厂家，或多或少都有一些品牌专卖店，但无论从质量和数量，五粮液专卖店都是处于领先的，只不过现在缺乏一个共同的纲领和目标，没有得到挖掘和利用。如果在新的调整中，去挖掘专卖店的功能，将是大有可为的。

   《新食品》：能不能讲得具体点？

   钱雷：比如，我们这次专卖店重组的重启，以一个大格局高起点的顶层设计来全面规划五粮液专卖店体系的连锁化。在其中，以专卖店体系为基础，规划一个以服务消费者为核心的 O2O 项目，加上一个开放平台，那么谁能跟五粮液的这个体系能比？

   单单线下这么多家实体专卖店的数量，就是行业第一。任何一个电商要做 O2O，开这么多能够控制的门店，这种投入和管理能力，现在行业还没有一个企业能够做到。进一步，对这些专卖店的布局，可以根据不同地区，不同城市，设置不同规模，不同类型的店铺布局，起到展示、体验、上门服务等价值。每个店明确覆盖的半径，严格控制覆盖范围内的重复布点，实施对覆盖半径中消费者的服务。通过强大的远程信息管理系统，对专卖店的货源、价格，以及团购订单的就近调配，进行统一管理。

   对不同类型，不同规模店铺实际情况，设定一定比例的必备商品和一定比例可选择商品，统一陈列，统一出样。这样对五粮液新品

的推进，就会起到保障和标杆的作用。

   通过远程信息管理系统，对所有专卖店内的价格进行远程监控。这套软件系统，由五粮液统一提供，专卖店无条件接受和使用，专卖店统一使用 POS。专卖店远程监控系统便能有效监控专卖店经营，对专卖店出去的每一瓶酒和价格，都能在第一时间反应。这为不压货、不断货，合理调配货源起到了保障作用，保证了对市场价格的稳定，以及价格标杆作用的体现。

   在第一阶段完成基本建设之后，进一步就可以做成开放平台。为行业所用，甚至容纳其他品牌进入我们的平台。这盘棋格局就大了，作为行业龙头，五粮液就发挥了它龙头的胸怀和对行业发展的助推作用。

   所以，我想这次五粮液已经决定专卖店项目的重启，应该也是看到了这些资源的价值所在。

  《新食品》：很精彩，关于五粮液的核心资源还能举个例子吗？

   钱雷：再比如说经销商的资源，这又是五粮液的一大亮点。尽管在这一轮调整中，这个群体有所分化外流，但这并不可怕，我们的核心经销商还在，五粮液整体的优势还在。

   经销商的分流，反过来提示我们，对于经销商，五粮液不能简单看做是下游，用行政手段去管理。因为我让你们赚到钱了，所以，你们就该听我的话。

   五粮液要更多地去理解我们经销商团队，并通过这次调整过程中的一些教训，反思经销商的管理问题。在这方面可以进行一些调整，比如说分层管理：把经销商分为核心层、紧密层、合作层等等。不同的层级，五粮液给予不同的合作方式，不同的管理方法和市场支持。

   这样，以五粮液企业为一个圆点，最近的是核心层，然后是紧密层，你可以搞上四五个层。那么，五粮液这个航空母舰群就成立了，既有核心，又层层聚拢，在竞争中以群体力量面对市场挑战，就会很有力量。你要知道，圆是没有着力点的，很难被打破。

   《新食品》：关于经销商分层这件事，我插一句话，经销商顾问团不就是分层管理的核心层吗？

   钱雷：是的。这个顾问团是 2007 年搞的，我退休的时候还换过一届。但是行业调整以来，几乎是没有活动了。其实我个人认为，这种形式还是很有作用的，可以考虑保留重组，发挥坚强的核心作用。

期待三：进一步提高和改善对经销商的服务

   《新食品》：五粮液在市场部分资源目前应该还是最好的，我想，现在多数行业人士还是会同意这个判断的。回到您的期待上，您的第三个期待是什么？

   钱雷：我第三个想法是关于厂商关系的，希望五粮液能进一步提高和改善对经销商的服务。

   要服务好消费者，首先要服务好经销商。我们说消费者是我们的衣食父母，经销商是厂家和消费者之间的桥梁，把经销商服务好了，他们才有积极性和义务去服务于消费者。企业能力再强，也不可能直接服务到每个消费者。所以，经销商是不可缺少的一环。如何提高意识为经销商服务，想经销商所想，在设计任何政策和市场活动的时候，充分考虑经销商的利益。

   我很久以前就说过，在我们这个国家，经销商是永远取代不了的。在中国这个 960 万平方公里土地上，在这么多民族和区域文化下，没有一个厂家有能力直接服务消费者。终有一天，那些拥有终端网络的优质经销商，会成为各厂家抢夺的对象。

   站在企业的角度讲，只有拥有了强大的经销商队伍，你才有更大的市场份额。而五粮液目前，依然拥有最庞大的经销商队伍。我刚才讲过，这是五粮液最重要的资源之一。但资源虽好，并没有充分激活和运营。所以我的建议是，把经销商作为自己的战友、兄弟、朋友看待，充分考虑他们的利益，不用或者少用行政管理，更多的用市场化的手段考量，这样才能有战斗力。

   现在，五粮液还拥有着这种优势和基础，如果未来能够更好的调整思路和方针，把资源发挥出来，五粮液还将拥有别的品牌望尘莫及的优势。

期待四：五粮液设定“双千亿目标”

   《新食品》：经销商依然是品牌最不可或缺的合作伙伴，有经销商才有市场占有率。那您的最后一个期待是什么？

   钱雷：我的第四个想法是，五粮液可以设定“双千亿”这样的战略目标。

   去年，五粮液非常明确地提出了双百亿目标——系列酒过百亿，华东中心过百亿。但我想这对于五粮液，应该只是一个阶段性的战术目标。我认为，五粮液有能力，也正当其时地提出“双千亿”战略目标。

   第一个“千亿目标”，是品牌价值过千亿。

   目前五粮液品牌价值 700 多亿，仍然是行业第一位。前些年，在白酒高增长的所谓“黄金期”，不少企业都莫名其妙推出很多高价酒。高价酒是不是高端酒？我认为不是。高端名酒一定是品牌价值作为最基本的支撑。当时很多酒零售价高过了五粮液，你能说他是高端酒而五粮液不是？显然不能，因为五粮液的品牌价值在那里放着呢。品牌的价值最终会在价格上体现，因为价格需要品牌价值做内涵的。

   那么，如果五粮液的品牌过千亿，那么在价格上会怎样体现？所以未来我对五粮液的价格持续走高，我一点都没有疑问，这是品牌价值所在。品牌价值过千亿，不仅仅是五粮液企业经营的亮点，更是整个社会对五粮液的认可，对白酒行业的认可。

   第二个千亿目标是经营规模过千亿。我认为，五粮液龙头的作用无论从规模和品牌价值，都会在双千亿的战略实施上得到充分体现，真正释放出五粮液的龙头和标杆价值。

   《新食品》：不得不说，这个目标的大胆程度超出了我想象。您还有什么补充吗？

   钱雷：我还想对经销商朋友说几句话。我们需要利益、生存和发展，但我们企业的发展过程中，也同样需要品牌的支撑。因此在逐利的过程中，也需要看到品牌的发展，在自己认定的目标上有所坚守。

   曾经我在某个会上说过，大家不要眼红茅台经销商现在赚得盆满钵满，但是你们又有谁知道，他们经历了多少年的坚守，甚至亏损。有所坚持，才能有所收获。你们在座的人当中，有人以前也做过茅台，但后来放弃了。所以说，我们只有把自己主动地融入到厂家的战略中一起努力成长，才能获得厂家的尊重，才能获得我们应有的利润。

   最后，作为五粮液的前顾问团团长，原五粮液最大经销商代表，尽管我已退休，我也愿身体力行，为弘扬中国的民族品牌继续摇旗呐喊，并对五粮液新一届班子寄予极大的信心，无限的希望。我和所有的五粮液经销商一样，盼望着五粮液能够再创辉煌，引领中国白酒走向世界。