电子商务崛起以来，线上消费节节攀升，线下店铺举步维艰，引发了“实体店存亡”的讨论。电商与实体的关系真的如此“水火不容”吗？

   答案是否定的，早前 O2O 模式尝试了打通二者：例如京东集团在 2015 年以 43.10 亿入股永辉超市；阿里集团在 2016 年入股三江购物、2017 年初更是与百联集团联手。

   无独有偶，原本依赖线上渠道的休闲零食电商企业纷纷转战线下，争先布局线下实体店，成为2017 年的一个竞争状态。日前，三只松鼠 CEO 章燎原因装修质量问题怒砸苏州门店，宣布今年将全力推进线下百家门店的建设；专注做线上的百草味也将在线下布局实体店面，采用一城一店的模式，铺设商超和便利店渠道。

   但与互联网进军线下如火如荼的态势相比，线下商业的发展却并不那么乐观，关闭潮不断。无论是百草味与好想你联手大打整合牌，三只松鼠颠覆常规开设线下店，抑或阿里、京东拥抱实体零售，三种不同模式的案例都将线上、线下的商业边界搅得越来越模糊，“新零售”、“新通路”等新词也屡被解读……

   业内人士认为，电商集体探索线下实体渠道新模式，一方面是来自资本市场的压力增大，线上价格战竞争逐渐放缓，企业开始有余力探索新渠道；另一方面则是线上经营在流量成本、增长幅度方面遇到了瓶颈，需要寻找新的突破点。电商们的野心究竟会给零售行业带来怎样的变革？

百草味联手好想你为哪般

   2016 年 8 月 18 日，食品电商平台百草味和传统食品企业好想你在上海举行了战略并购发布会，百草味将成为好想你第二大股东，好想你将配套募集资金 9.6 亿元，双方将在产业链控制、供应链优化共享等方面进行合作，互补借力。百草味还将领先全面布局“全新食品生产标准、全新销售模式和渠道”和“高级品牌化时代”的零食新生态战略。

   值得注意的是，好想你 2016 年上半年净利润只有 1456 万元，百草味所有者权益账面价值也仅为 5466.4 万元，而此次收购评估值却高达 9.6 亿元，增值率达到 1659.84% ！这样的收购背后到底透露出怎样的关键信息？

压力之下抱团取暖

   好想你从 1992 年创业到 2011 年成功上市，好想你用了近 20 年时间成长为中国红枣第一股，曾连续 6 年全国销量第一，成为细分行业的龙头。但自 2014 年开始，好想你陷入增速减缓、净利润下滑的困境。

   对此，有业内人士认为，造成好想你利润下滑的原因有这样三个： “首先是渠道受限，线下渠道成本的高企拉低利润率；其次是产品品类单一，同质化的产品进入市场让原有用户流失；第三是互联网零食品牌的冲击，零食电商截流大量消费者。”

   过去几年，好想你试图向电商转型，2011年试水线上销售，挤进互联网大潮，2012 年成立电商团队，开始线上布局。到现在，近 5 年的时间，好想你还处于转型的阵痛期。最直观的结果就是，好想你 2016 年上半年净利润只有 1456 万元。

   作为休闲零食电商界的龙头企业，百草味常年占据全网入仓渠道第一的位置，与三只松鼠、良品铺子三足鼎立，是互联网休闲零食电商这一新兴产业的领军品牌。

   百草味的情况也不乐观，虽然比好想你早一年，以关闭掉全部线下门店的大魄力走电商渠道，与三只松鼠、良品铺子在休闲零食电商领域排名前三，近三年也保持了近 100% 的增速。但百草味直到 2015 年底才结束亏损，线上平台推广费用、渠道佣金、快递费用等占据其销售成本的近 70%，也就是说高速增长是靠高投入买来的，百草味面临巨大的销售压力和盈利压力，一旦资金链断裂，百草味将陷入困局。

   由此看来，一个处于转型阵痛中，一个刚迈过亏损线，两者的合作颇有点抱团取暖的意味。

如何实现各取所需

   记者了解到，好想你和百草味在战略协同发展方面制定了短、中、长期的发展。在未来的发展道路上，好想你将围绕产业并购整合主线，致力打造全品类零食线下线上市场的领导者。

   根 据 全 球 企 业 增 长 咨 询 公 司Frost&Sullivan 的统计数据显示，2015 年我国休闲食品零售市场规模接近 4000 亿元，电商渗透率约为 20%—30%，以此推算，我国休闲食品电商规模将近 1000 亿元。不难看出，休闲食品电商市场的发展潜力极大，前景可期。

   过去 5 年，百草味的销售额从 0.23 亿增长到了 22 亿，翻了 96 倍。作为线上休闲零食电商的集大成者，百草味稳稳占据市场前三的位置。

   百草味也深知线上和线下结合的重要性，在这样的大趋势下，百草味可以有效借用好想你拥有的 1400 家门店和 2200 家卖场，将线下供应链发展经验与自身发展结合起来，使百草味真正做到 O2O 全链销售。百草味将在好想你新的产区建设 3 万平方米的生产和仓储物流中心，作为百草味未来重点发力的基地。好想你将通过打造同品、同款、同价的爆品，实现线上线下全渠道销售，充分利用百草味互联网营销优势，进行精准营销；同时利用百草味全国 9 大分仓优势，实现货物的快速送达，提高消费者体验。

   对此，互联网营销专家余毅恒认为： “线上和线下的结合给整体零售业带来的变化，更在于供应链的变革，这会改变传统零售行业的库存、物流乃至于商品销售模式。”

   余毅恒称，成立至今 19 年的好想你深耕线下，数千个线下渠道和集采购仓储、生产加工、物流配送等功能于一体的红枣城均能被百草味充分利用，线下资源不仅可以帮助百草味节省生产、物流等方面的成本，更重要的是，百草味的生态产业链将进一步得到完善，强大的线下渠道无疑将使得百草味具备更强大的竞争力。

   对于好想你而言，可以借鉴其合作伙伴百草味作为零食电商平台领跑者的品牌营销经验。百草味曾成功策划多起品牌营销事件，如赞助戛纳幼狮、草莓音乐节、结合世界杯推出创意产品等均反响良好，而这恰恰可以解决好想你作为传统品牌，在品牌建设与传播方面的薄弱问题。

   好想你将从合作伙伴这里得到的可不止品牌营销经验，通过与互联网 + 品牌百草味结合，好想你还将快速实现互联网的嫁接，好想你强大的线下渠道网络打通百草味的产品和线上平台的举措，将会帮助好想你实现品牌和产品多元化、休闲化、年轻化的突破转型。一边是正在经历转型阵痛的健康食品巨头，一边是在群雄逐鹿中遭遇围堵困境的新生力量，强强联合，不仅可以将双方重叠领域的优势多倍放大，还将从产品、渠道、营销、消费者等方面实现优势互补，为双方实现跨越式发展提供绝佳助力。

   总的来看，传统企业与互联网品牌，虽然定位不同、受众群体也不一样，但二者的结合却给整个休闲零食市场指引了一个新的方向——线上线下联动，互补借力。

1+1 一定大于 2 ？

   在线下拥抱线上的过程中，如何不断获取流量是困扰传统零食商的一个重大难题。对零售商来说，流量就意味着一切。而流量的本质是用户的关注度，当企业获得源源不断的用户关注时，流量才会蜂拥而至并转化为商业价值。

   因此在信息过剩的互联网时代，要想赢取流量，就要赢得用户的高关注度，而创新和差异化服务就成了零售商的胜负手。不少零售商在转型的过程中，会通过爆品的概念，选择强势单点突破，最终拉动整体销售的增长。

   在与好想你合作后，百草味可谓顺势迎合了这种趋势。好想你的优势在渠道和供应链，尤其在红枣产品领域深耕多年，百草味趁势将获得好想你旗下的 16 款核心枣产品，这会帮助百草味在特定品类形成对竞争对手的碾压性优势，而这势必最终帮助百草味巩固既有的优势。

   但也有业内人士认为，传统企业与互联网品牌的融合，从来都不是“1+1>2”那么简单。比如沃尔玛不断增持 1 号店，到最后控股，大笔的资金、资源投入，并没有实现既定打通线上线下渠道，做强电商的目标，最后还是选择交给京东，最大限度保证这笔买卖不大亏。

   “好想你看中百草味线上渠道和运营能力，百草味看中好想你的渠道和钱，感觉是‘天作之合’。”余毅恒称，但实际上，如果继续按照现有方向走下去，“好想你未来的发展将面临两大致命问题：一是红枣相对来说利润薄，单一品类销售已经触摸到天花板，增长空间有限；二是电商发展速度慢，被新兴互联网红枣商家打得毫无还手之力。表面上看，好想你与百草味联姻，双方是优势互补，但线上的增速早已放缓，线下成熟品牌在渠道拓展上也不似从前那样激增。”

   余毅恒认为，未来线上休闲食品的市场将、是千亿级别，越来越多的传统公司将会选择和互联网电商品牌合作，占据风口。但巨大的成长空间下，是逆风还是顺风，可变的因素太多，好想你和百草味要面对自身和市场的更多挑战。

三只松鼠的新尝试：线下投食店

   2016 年 9 月 30 日，三只松鼠第一家实体店开业后，章燎原一直对外强调“三只松鼠做的不是专卖店”，而是将“虚拟、物理两大空间串联起来”，并在这个过程中埋入文化、情感，从而连接人和品牌。

   当各大品牌都在由线下布局线上市场的时候，在线上渠道已经营得风生水起的三只松鼠却转战线下实体店，这一举动在行业中引起了不小的轰动。而更令人震动的是在一片唱衰实体店的声音中，三只松鼠投食店却取得了骄人成绩。2016 年 10 月 8 日，三只松鼠投食店开业一周，在国庆长假期间，投食店开业一周的总销售额高达 110 万元，超过 5万人进店。

“消费者在哪里，我们就要到哪里”

   在 2015 年之前，章燎原告诉记者“三只松鼠并不会进入线下”，因为三只松鼠要把“中间渠道缩减到最短，把流通时效缩短到最短”。

   而专卖店模式显然并不匹配这一商业逻辑。但到了 2016 年，互联网电商竞争愈发激烈，章燎原也看出：当产品战、价格战已经白热化了，服务的比拼才是当前竞争的核心价值。对此，有业内人士评论称： “零食电商集体探索线下实体渠道新模式，一方面是来自资本市场的压力增大，线上价格战竞争逐渐放缓，企业开始有余力探索新渠道；另一方面则是线上经营在流量成本、增长幅度方面遇到了瓶颈，需要寻找新的突破点。”

   电商观察员鲁振旺告诉记者： “线上的坚果类市场由于销售高峰期集中、价格战竞争激烈，行业普遍的净利润率在 2% 左右。以这一数据估算，三只松鼠截至 2016 年全渠道销售额为 50 亿元，其净利率也就在 1 亿元左右，这个数据跟它 40 亿元的估值差异比较大，所以它接下来必然要在利润率、渠道上下工夫，以提升它在资本市场估值的合理性。”

   另一方面，对于零食类产品来说，能够让消费者亲眼看到、亲手触摸、亲口尝试，是实体店相较电商平台具有的先天优势。线下的环境是很差，但不代表线下没有未来。从需求上，人具有社会性，始终要在线下物理空间当中生存。如果将 O2O 模式借鉴到这一行业中：线上企业跑到线下搭建渠道、品牌体验店，为什么不行呢？章燎原称，三只松鼠运作线下店的商业逻辑很简单： “消费者在哪里，我们就要到哪里。”

“投食店卖东西，是我们的倒退”

   三只松鼠第一家投食店设在芜湖市中心金鹰国际中心，店铺旁边就是无印良品和星巴克。店内装修风格包括货架、装饰品在内均以森林主题为主，陈列产品除了线上店铺常见的坚果、肉脯等产品外，玩偶、笔记本、水杯、拖鞋等三只松鼠周边产品也陈列在明显位置。

   投食店最大的特色就是，用热情的年轻人来服务同样是年轻人的消费者。所有的员工都是统一服装，腰部挂着的投食袋里面装满了玩具和试吃包。每周六有音乐会、Cosplay 舞蹈会等面向线下消费者的活动……消费者在这里能够获得不同于以往任何一家实体店的体验和经历。

   章燎原表示： “前前后后我们花了十个月的时间，为这个店到底怎样定位的问题做了很多思考：线下需不需要去，到底去线下干什么，线下的功能是什么。”在章燎原看来，线下实体店的销售功能，未来完全可以在线上解决，到线下来就是体验功能，仅仅具备销售功能的线下实体将没有必要存在，否则就是三只松鼠商业上的“倒退”。

   比如这家店更多以体验性为主，包括休息区、饮品设置、周边产品等都为了让更多消费者了解三只松鼠品牌，甚至会提出在线下进行限购，更希望顾客扫描货架旁边的二维码进入三只松鼠的旗舰店购买。

   “大家有一种错觉，90 后喜欢二次元的年轻人不喜欢逛街。其实他不是不喜欢逛街，而是没有店可以给他逛。线下实体店这种套路，他已经看透了。原有的线下从业者觉得缺乏与顾客的联系和沟通，讲究速度效率，只考虑卖货。年轻人会觉得不够酷。他还不如一边看直播，一边定外卖、买零食，在家里也可以有很舒服的一天。但如果实体店有新的活动，吸引他过来就不一样。”章燎原说。

投食店是冲动还是创新

   当线上电商投身于线下实体零售行业开展渠道转型的过程中，两种商业形态的碰撞火花不可避免，同时也会引发诸多话题。

   不少业内人士认为，从零开始建设实体渠道，对完全依赖电商平台的企业是个不小的考验。“在线下建立自主门店，意味着在前期要进行大量的投资，要快速盈利非常困难。”盐津铺子电商负责人孙林说。

   一般来说，线上平台能够做到 30% 左右的毛利率就能够实现盈利，但在线下却要起码在45% 以上方可实现盈利。更关键的问题是，不少电商平台在缺乏对上游产业链掌控的前提下，进军线下渠道将会进一步拉升整体成本。

   “对不具备生产能力的企业而言，中间有 15%左右的利润是被代加工厂商所赚走的，如果再加上更高的房租、人工、水电费等成本后，在线下是不具备竞争力的。”孙林表示。不过，据章燎原透露，在实体店由于消费者能看到实物，消费者反而更具有冲动性，周边产品的销售尤其好，整个实体店的毛利能达到 40% 以上，这比线上毛利要多 8%—10%。

   从三只松鼠已公布的运营数据来看，其芜湖门店单店单月销售额达到 240 万元，客单价平均为 82.3 元，毛利率为 41.28%，比线上高出 8%—10%。不过，这样的店面开设成本在100 万元以上，以其 2017 年开设 100 家门店的计划来算，其整体投入便在 1 个亿左右。三只松鼠是否能实现持续盈利，还需时间观察。

   鲁振旺认为，线下实体门店有着市场潜力，客流量、客单价等都与线上有着较大差异，因此并不能简单地照搬电商模式， “线下门店的覆盖半径固定，每天获取用户有限，面临的一定是小而散的消费模式，这就要求企业必须对定价机制、产品品类、毛利率做出相应调整，以拉升客单价实现盈利，否则一定无法长久经营。”

   还有更多业内人士认为，投食店在三四线城市的连接、引流能力更强，未来开店应像在芜湖店那样设在三四线城市。“三四线城市更容易形成这个城市中心，这里的消费者很多需求没有得到满足，所以品牌更容易操作，形成商业中心。而一线城市的城市中心太多了，例如三只松鼠开在北京，可能开在什么地方都只能释放有限的音量。但开在芜湖，一夜之间全芜湖一百多万人全都知道了。如果一个人一年能够来一两次，与三只松鼠建立品牌联系，日后就极可能成为他的线上客户。从这个角度来说，三四线城市可以更好地连接品牌和消费者。”章燎原如是分析。

   但无论怎样，不管是门店和电商平台的双管齐下，还是线下供应链与线上销售渠道的通力协作，抑或是互联网企业创新的品牌建设能力和传统企业务实的产品打造理念的结合，都实现了行业发展新态势，未来大势值得关注、研究。

阿里、京东，要革零售行业的命

   阿里玩了一把套路，2017 年 2 月 20 日阿里与百联在上海宣布达成战略合作，而会前的保密工作和一年半前阿里“联姻”苏宁出奇的相似，而当时类似的大“喜事”，还有京东入股永辉超市。另一方面，阿里 1688 与京东新通路项目也将线上、线下的商业边界搅得越来越模糊。

   两位电商大佬在成功地“干掉”大部分实体零售店后，他们提出的“新零售”、“新通路”该如何理解其价值呢？

新零售，深刻洞察消费者

   尽管“新零售”一词是从去年 10 月马云在云栖大会上提出之后，才突然火起来，但事实上，线上线下的深度融合，早就迈开了步伐。阿里 CEO 张勇这样阐述新零售，即围绕人、货、场在内的所有生产要素将基于互联网完全重构。

   有人说，线上线下打通，这不就是升级版的 O2O 吗？如果只是这么理解新零售，显然太过简单了。

   阿里巴巴集团 CEO 张勇表示，新零售是利用互联网和大数据，将“人、货、场”等传统商业要素进行重构的过程，包括重构生产流程、重构商家与消费者的关系、重构消费体验等。

   每个企业都将走向数据公司，完成消费者的可识别、可触达、可洞察、可服务。阿里巴巴的整个生态体系将通过大数据、新技术帮助商家完成重构。

   这句话用通俗的语言解释就是：随着新零售更深度地打通和融合线上线下的商家，包括向上游延伸到设计、制造，向下游延伸到物流、仓储、配送，你的购买行为大数据，可能比你妈都了解你，而这些数据可以帮助商家更好地为你服务。

   一个明显的例子是，以前需要去便利店超市购买的日用品，现在也可以通过网上商超购买，当天即可送达。这不是电商跟实体商超抢生意，而是线上接单，线下直接配送，线上线下可能不是一个企业，而是在新零售的概念下构成的一个联合体。当这些消费数据积累到一定基数，通过消费者购买行为的分析，可以往上游传递需求，让设计制造企业知道什么商品更受消费者欢迎，也可以向下游传递指引。比如一个消费者大量购买婴儿奶粉，那么他（她）很可能家有宝贝，他（她）也会需要婴儿纸尿布、婴幼儿服装、玩具等一系列相关用品，其后的商品推送也将更为精准。

新通路，京东要做最大的“二批商”

   2016 年，对京东来说是收获的一年，一年的时间新通路从 0 到 5 万家，各个节日的促销业绩也不断上升，2017 年更是制定下 50 万家中下门店的目标，在快消品行业之中造成了极大的震动，尤其对于经销商来说，似乎面临着一场渠道上的大变革。

   首先，京东新通道所面对的群体，大多数是现在市场上 3 级到 6 级市场的社区店。无论是品牌还是渠道商，经销商，代理商等对他们都没有很强的掌控力，也无法做到最好的服务。也正是因为这样的状况，才有了京东新通路的机会。根据凯度统计的数据，这样的门店，在全国超过 700 万家。而这一部分人在市场上占据的份额，将近 50%。

   京东预计 2017 年达到 50 万家，也就预示着将占有市场份额的 4% 左右。份额好像不是很多，但是整个快消行业，包括食品，日用百货，化妆品等等，绝对是一个数十万亿的市场，4% 的份额已经超过万亿。

   如果京东完成这个目标，对经销商有什么影响？对此，渠道研究专家张波认为有以下几点：首先，经销商会失去终端的掌控力。京东完成目标，必定引出快消品行业的巨变，不亚于当年淘宝对实体的冲击。终端对电商产生依赖，从而不断的被改变购物习惯，最后直接对经销商形成冲击。在京东建 50 万家中下门店目标的状况下，区县经销商感觉更明显。

   其次，经销商会失去品牌合作的筹码。在原有的经营模式之下，经销商掌握终端，品牌产品的渠道下沉，深度开发，完全依赖经销商。京东新通道完成之后，随着市场份额不断的扩大，大多数的品牌会选择和京东直接合作。经销商很可能失去很多优质的产品，市场开拓更困难。

   再则，大量员工跳槽。随着京东新通路布局的不断完善，会需要更多的专业人员的加入。这样的机会对业内的每一个工作人员都是一个不可错过的机会，人才的流失必定会对经销商业绩造成更大的冲击。

   第四，大数据的来临让通路的利润分配更透明，利润空间再次被压缩。京东随着新通路之后推出的慧眼系统，通过大数据掌握终端的动销状况，将销售、信息、政策调整结合在一起，使得行业的整个链条变得更加透明。经销商之中一层层的链接不断的被砍掉，价格回归，利润必定随之下降。

线上线下融合是必然

   在阿里最新的四季度财报中，我们看到其核心电商业务增速继续放缓，而新零售也在财报中被专门提及。阿里是焦虑的，3—5 年内，尽管伴随着增速放缓，但依然可以看到电商持续上扬的态势，但马云和阿里不知道的是，10年以后它会是什么样？他们一直在考虑，10 年以后，到底什么样的商业生态是未来？

   于是，线上线下全面融合的新零售，成为了电商探索未知未来的最佳候选，有一点可以肯定的是，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。

   这一点上，百联集团董事长叶永明其实想得很清楚， “传统零售经营的是渠道，不是经营商品，经营的是一种联营联销、招商、租赁等模式，是把空间打造了，而在新的消费环境下购买方式发生变化，消费者更关注的是产品和体验。”同时， “一个零售商要去做新零售商，除了终端模式如何适应消费者的需要，上游产品不断地满足快速变化市场消费者的需要以外，还必须要有商业产业的生态链，有供应链体系。”

   对于阿里来说，商超的货架、百货的空间，最适合完成消费者在线上购物所不能实现的真实体验以及到店取货。但实体零售的劣势同样明显，大数据的缺乏，将导致商业的低效和会员管理的滞后，这个时候，就需要叶永明所说的生态链。

   对于京东来说，经过十余年的发展，京东显然看到了电商快速发展、网上零售额高速增长的背景下，线下零售额仍然占社会消费品零售额超高比例的事实；在三四线、五六线城市乃至广大乡村中，大量民众仍未形成网购习惯，他们的消费几乎全部在社区、乡村中的夫妻店中完成。由于中小商户的经营依靠的是社交、社区，在很小的区域范围之内“关系经济”，有自己独到的生存模式，类似的生意并不能由京东商城所强调的标准化来替代，那么新通路标榜的渗透“零售最后一公里”的突破之道就是转而成为他们的供货商、服务商。

   同样重要的是，如果要把物联网、互联网、人工智能等一些科技融入到商业零售中，实体店是最佳的落地处，所谓的消费升级，还是要回归线下，以满足新消费时代下消费者的需要和体验。

   我们尚且只能将新零售、新通路的发展放置在萌芽阶段，尽管一个个线上线下合作的新闻令人振奋，但目前，这些合作更多还是存在于新闻中，线上线下的融合究竟能实现几分，可能真的要等到 10 年后，我们才会清楚知道商业生态的未来模样。