［上篇］一份偶然得到的《项目建议书》

   2017 年元旦后不久，我的邮箱收到一份《项目建议书》，发件人是我在去年刚认识，但印象深刻的一位朋友——曾轲。他很低调，我并没有很多机会了解他和他的公司。甚至他辉煌的从业经历，我都是在编写本文的过程中才真正了解的。之所以印象深刻，是因为我 们有一些共同的，与这个行业无关的朋友，比如作家导演徐星、民谣歌手马条、著名学者王怡等等。

   年尾并不是推介新项目的好时机，于是我将它暂时搁置了。不料在春节假期间，我一次无意点开，竟洞开了一个新奇的白酒商业模式。这份建议书呈现出一个有趣的白酒企业，它从白酒另一个特质切入，以外围服务立足，一步一步要进入到这个产业的核心。虽然叙述简明扼要，仍让人脑洞为之一开，更重要的是，他的第一步已经完成，进入第二个阶段。

   我承认，我被他的商业模式打动了。这是我第一次了解了他事业的基本内容。在“供应链”这个词已经被行业曲解到无节操的今天，我认为它的价值定义是准确清晰的，可以给这个词的商业意义带来拨乱反正、正本清源价值。

   我甚至认为，即便称之为“革命意义”，也不为过。

   由此，我认为以更加公开的方式，把这个方案推荐给整个酒业，或许对行业，和对他的事业来说，可能都是一种更有利，更有价值的路径。

   经曾轲先生同意，我们将项目建议书原文刊出，因为涉及某些法务层面问题、广告嫌疑规避，以及文章后面部分有所重复表述的内容，我们做了一些调整删略处理。

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项目建议书

致 Y 集团

一 . 仁怀酱香型白酒社会酒业的现状（茅台集团以外）

   1. 近 20 年来，立足传统酱香工艺，在茅台强势品牌的带动下，整个仁怀核心产区（13.5 平方公里）孕育出了近 2000 家大大小小的“酒庄”（从规模以及酿造工艺上讲，用“酒庄”比“酒厂”更为合适），总计约 3 万多个窖池，产能规模 30万千升。其中拥有生产许可证的 314 家（无生产许可证的酒庄主要以“挂靠”的形式存在）。

   2.2011-2015 年，各类金融、类金融机构累计向仁怀社会酒业投放流动资金贷款逾 300亿，其中动产质押模式（以基酒作为动产质押物）约 100 亿，按资金投放量往前排列的银行分别为：贵州银行、茅台农商行、招商银行、工行、光大、浦发、重庆等，对应质押的基酒约 20 万千升（目前几乎全部押在各家银行手上，社会酒企基本已经丧失还本付息能力）。

   3. 近两年，社会酒企开工率不足 1%（指生产基酒），为数不多的开工酒企中，仍然还有能力酿造“大曲酱香”（按茅台传统工艺用小红高粱酿造“稇子酒”）的，又不足一半（剩下的以烤碎沙、翻沙和窜香酒等低端酒为主）；可以说，仁怀酱香型白酒真正进入了低谷期。

   4. 长期以来，由于酱香社会酒企的规模较小（年产能超过 5000 吨的不足 10 家），基本无法打造自身品牌（产能达不到万吨以上的白酒企业是无法考虑打造品牌的），若要生存，唯有以下四条路：A、仿冒；B、卖基酒；C、走特通团购渠道；D、牺牲品质做低端酒。

二 . 现行外埠品牌运营商（含仁怀以外大型酒企）涉足酱香白酒的方式

   1. 收购基酒（突出代表如“L 酒”）。由于仁怀至今没有形成规范性的基酒交易市场，故而现有环境下的收购行为带有相当的风险性：税务风险以及品质失控的风险；所以，有些外埠购酒方也在尝试 OEM（委托订单生产，按要约收购）。

   2. 收购酒厂（如劲酒收购国宝酒业关联企业台轩酒业）。

   尽管目前的确是逢低入手的好时机，但理想的标的物并不多见（位于核心产区、产权完整、债权债务明晰、具备一定规模），这也就是近几年前来仁怀意向收购酒厂的不少，但成功案例不多的根本原因（即便只是参股，成功的案例也是鲜见，因为不同文化的融合更是个大课题）。

   3. 品牌共建（如道和、白金酱酒） 。

   这主要指与茅台集团合作开发品牌，基本以中小型品牌运营商为主，外埠大型酒企不会采取这样的方式（因为品牌归属茅台集团）。

三 . 与 Y 集团的合作建议

   1. 业务层面的合作

   基酒收购：新宁酒业将作为 Y 委托的独立第三方，完成 Y 与目标卖方达成的采购协议中所含的执行内容：理化送检、组织专家团队的感官评定、溯源信息采集与呈现、存储管理、灌装包装、运输管理等各项服务，确保所购基酒在执行过程中质量可控、供应链通畅。

   委托加工：新宁酒业将作为 Y 委托的独立第三方，协助 Y 选定酒庄直至委托加工协议的达成，同时新宁酒业将从原材料采购环节开始、到酿酒的整个过程、直至后期的存储管理进行全程溯源，确保采购成本的合理性以及品质的保障。

   酒庄收购：通过基酒收购、委托加工等时间的磨合，在 Y 认为合适的时机，协助 Y 完成最终的酒庄收购工作（收购行为本身并没有问题，但目前大多数的收购案都不成功，主要原因还是文化之间的融合，故我们建议采取循序渐进的方式比较稳妥，给大家充足的时间以增进彼此了解）。

   2. 战略层面的合作（成为新宁酒业的定增股东）

   仁怀酱香酒产地这个资源具备了“不可复制性”的特点，而且商业化、市场化的程度不高，故具备了极高的未来价值；茅台集团尽管稳坐了中国白酒第一品牌这把交椅，但基本上是茅台一线品牌的贡献，二线、三线产品仍然乏善可陈，这与茅台酒的用户群具备极高的品牌忠诚度有关（也就是说，喝飞天或年份酒的用户基本不会染指汉酱、仁酒、王茅、王子等二、三线酒），这就为我们带来了机遇：如何争取二、三线的酱香用户？飞天茅台的成功并非完全市场化的结果，酱香白酒如何真正成为高度市场化的产品，获得高于 5% 甚至是 10% 的市场份额，必须是真正具备与市场长袖起舞的能力才可去尝试的。

   我们认为，Y 绝对拥有这样的实力。

四 . 仁怀新宁酒业供应链股份有限公司介绍（以下简称“新宁酒业”）

   1. 公司成立于……（编者删略）

   2. 新宁酒业过往 5 年发展三部曲

   动产质押监管。2011 年 12 月，正式将“基酒质押 + 第三方监管”模式引入仁怀，并陆续与招行、工行、中行、浦发、重庆、邮储等 10 家银行，以及北京金马甲、上海酒交中心、四川联合酒交所等平台建立合作关系，累计监管了仁怀上百家社会酒企近 15 万吨基酒（目前监管存量仍有 5 万吨），不仅形成了一定的库存规模，同时也大大缩短了我们对酱香白酒这个行业的认识过程，积累了宝贵的资源。

   采购执行平台服务。2012 年 8 月，签约广州道和酒业，在仁怀建立了第一个由独立第三方提供的“采购执行平台服务”，所谓采购执行，即不介入物权的争夺，独立完成买卖双方达成的采购协议中的服务内容，这些服务包括：基酒的存储、品质鉴定及验收（联合买卖双方、其他中介认证机构）、库存展览展示（基于互联网的库存远程监控展示）、制作溯源二维码、灌装包装、门到门配送等。

   云上酒庄。2015 年我们提出了“云上酒庄”的创新概念，所谓云上酒庄，就是针对仁怀酱香型白酒产业强烈的产地文化和酒庄文化（酒庄众多，但规模小、产量低，类似法国葡萄酒）特点，将酱香文化根植在酒庄文化之中，通过 IT手段，将茅台镇核心产区各酒庄的产能集合起来，既保持各酒庄的个性化特征，同时又能集一产区的规模来对应市场，这里的 IT 技术手段不是去干预酿造，而是强调大数据的“挖掘、整理、呈现、疏通”，并借助互联网技术，搭建产地与市场的互动平台。在“云上酒庄”的大概念之下，我们将产品溯源（涵盖粮食种植信息、基酒生产信息、以及存储和物流信息，建立每一瓶酒的数字化身份证）、供应链金融（订单融资 + 仓单质押）、产能预售（将每个窖池的产能以众筹的方式预售出去，让消费端直接参与投资生产环节，使生产与消费两个原本分离的环节达到高度地同步）三种模式穿插其中，建立了“云上酒庄”的业务模型（目前已完成 15 家核心酒庄、4 万吨基酒的数据库搭建工作）。

   3. 新宁酒业已积累的资源

   人才资源 ……（编者删略）

   基酒资源 ……（编者删略）

   客户资源 ……（编者删略）

   专家资源 ……（编者删略）

   4. 新宁酒业未来之路……（编者删略）

   新宁酒业已有幸成为贵州仁怀第一家登陆新三板的挂牌企业，我们上新三板的目的就是“广结善缘”。新宁酒业是围绕酱香产业谋发展的供应链服务提供商，我们知道，任何行业的创新都是从供应链模式创新开始，我们打造“云上酒庄”的梦想就是努力在创新中拥抱未来，但我们没有市场资源、品牌资源，所以我们期望有共同梦想的伙伴的加入，彻底打通从产地到市场的通道，共创辉煌！

                                                                   2016 年 12 月 曾轲 草呈

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［中篇］创新的关键是创造价值增量，而不是利益再分配

——与曾轲谈新宁酒业供应链

   我被这篇建议书中所表现出来的现代管理理念、执行效率和专业程度等等吸引着，春节假期一过，便一直与曾轲先生交流。在白酒这样一个产业链上，从文化到地域，从人才到观念，几乎所有关键要素都打着传统价值观念的烙印，在庞大的产业规模背后，存在着一个潜在的却又极其紧密的利益链条……一个移植的创新产业链管理模式，究竟能够在多大程度上撬动其有效变革？许多疑问在纠缠这个商业计划。

   初春的一个下午，曾轲先生应约出现在成都，我们就此展开了一次较为深入的交流。

白酒是时间的朋友

   秦柯：从格力物流公司到新宁物流集团，你本该走的是一条越来越专业的线索，而且对于家电、IT 这种产业来讲，已经磨合得非常成熟，怎么突然会想到进白酒行业做这样一件事？

   曾轲：我是贵阳人，是有一次回家休假时，遇到了在仁怀做酒生意的同学，因为白酒行业，尤其是茅台在那些年风生水起，资本市场上是一个重要话题。其中有一点引发了我非常重要的思考：做采购、物流管理这么多年，这个行业非常关键的致命能力是时间管理，因为在家电、IT 这些行业，产品和技术更新日新月异，所有的零部件、产品，库存时间一长价值就会大打折扣，甚至化为乌有。像白酒这样，在库存期间价值不降反升，几乎绝无仅有。我对酒业在仁怀的采购现状也有了一些了解，觉得这个产业对现代采购和物流管理技术应该有着巨大的需求潜在空间。

   秦柯：仅仅是这样一个想法就导致你如此重要的一个决定吗？

   曾轲：没有。我当时已经离开格力，加盟了新宁的深圳公司。我们帮助经销商解决资金问题，把产品入我们的仓，把仓单押给银行，银行就会放出贷款。在 2007、2008 年左右，这种服务模式已经非常成熟了。我想，像空调这样每放一天都有可能贬值的产品，都能得到银行的授信，那白酒这样升值的产品更不会有问题。

   回到深圳，我跟平安、广发进行了深入沟通，得到了非常积极的响应，于是我又回到贵州，对白酒、酱香酒价值有着更深刻了解，这时我才开始跟新宁的决策层一起，真正地探讨在这个产业搭建这样一个平台的可能性。

  秦柯：你刚才说促使你下决心的，还有对酒业（在仁怀）采购现状的了解，是什么样的现状？这是否是你把平台目前仅定位在酱香酒这个领域的原因？

   曾轲：考察后我粗浅地总结了几点：第一，仁怀和茅台镇的企业规模都很小——当然我在讨论这些问题的时候必须把茅台排除在范围之外；第二，在这种情况下，加之酱香生产规模的限制，我们对其进行控盘的门槛比较低，难度相对不大。传统的控制库存方法无非就是两种，要么把它买下来，要么建个厂酿造成品酒，我们采取的就是第三种方法，把基酒作为动产资源质押给银行，银行向相应企业发放贷款。作为酒业第一家提供这种服务模式的机构，从 2011年 12 月完成第一单开始，也是借助了酱酒大势的力量，接下来的两年之内一发不可收拾。

   秦柯：当时，你们的主要职能就是对银行的质押物，也就是基酒进行管理？

   曾轲：第一个阶段是这样的。我们在仁怀一个地方，总共就管理过 15 万吨的基酒，目前的存量仍然有 5 万吨。应该说目前仁怀 90%以上的社会企业（除了茅台系以外的，主要以民营资本为特征的企业被统称为仁怀的“社会企业”）都是我们的合作客户。你想，这些企业满负荷开工，总量也就是 30 万吨，而目前的开工率低得可怜，你可以想像 5 万吨占到的一个多么大的比例。目前仁怀排名前一百位的企业有96 家和我们有业务关系，这意味着我们第一个阶段目标已经基本完成了。

   秦柯：茅台不在你们的服务目标范围之内吗？为什么？

   曾轲：很难，它的体系太庞大，功能也很完善，我们没有服务的机会。说白了，企业需要银行的钱，银行需要它们建立规则，我们才有存在的空间。

   我们有相对完善的监管系统，分为属地监管和异地监管，属地监管就是我们租赁企业的仓库，然后存放企业的酒，两方租赁成本对抵，我们收取一定的管理费用。对企业而言，可以视其为他们的融资成本，并不会给企业带来成本的负担。另外，我们与国内有资质的九大酒类交易平台也展开了全面深入的合作，包括四川联合酒交所、上海国际酒交中心、北京金马甲等等，这就使我们能够给企业带来两波产业链金融服务，第一波来自银行，第二波则通过这些平台的赎押交易融聚的社会资本。我们自身不给企业带来资金，我是一个企业融资协助平台，也是一个质押监管服务平台，我的收益模式首先是监管费用。

   现在采购平台的说法之所以混乱，是因为很多脱离了本质，它解决的不是采购这项交易本质的痛点，不为这件事情带来价值和效率的增量。

成为酱香核心产区第二个商业规则掌控者

   秦柯：你刚才说第一阶段目标完成了，第二阶段是什么？

   曾轲：我们现在正在做的第二件事情，就是在对仁怀基酒库存达到基本控盘规模的基础上，开始对酱香基酒进行数据库建设。从生产年份、企业、车间、区域、气候、风土、专家评定、批次数量……所有能够影响到每一批基酒品质的理化指标、工艺元素进行专业的后台数据档案建设，这是一项非常复杂和庞大的工程。用科学的方式，对其进行系统性的数据化管理，不仅仅是件难度很大的事情，同时也是件投入很大的事情，从人才到技术，我们投入了非常多的资金在这项工作上。

   秦柯：既然第一个阶段已经完成，而且控盘的基本目标和商业模式的运转都是完整的，为什么还要投入性的做第二件事情？

   曾轲：我们投入巨大精力做这件事情的背后，是基于我们发展目标的需要，我们提出了云上酒庄。第一个阶段，我们完成的是融资和监管服务，无论是银行，还是交易平台，都不是实际购买行为，都是质押、赎押等金融属性的交易。商业长远而根本的价值是流动性，我们要真正切入到推动产品流动的领域才能确保这一价值的实现。目前，我们已经完成了近 40 家基酒品质的数据体系建设，这意味着以后的效率将越来越高，越来越快。仁怀酱香酒的产区与波尔多葡萄酒有极高的相似度，这是我们酒庄化运营的基础，而互联网则给我们带来一个高效率的手段。通过对基酒存量规模的掌控，以及对基酒数据标准的掌控，我们有可能成为独立于茅台系之外的，另一个酱香产区商业规则的掌控者。

为采购提供第三方服务

   秦柯：我注意到，在“云上酒庄”这件事情之后，你还提出来一个平台的定位，中国酱香白酒“采购执行平台”，这是第三件事情吗？我隐约感觉前两个“掌控”的终极目标是它，但同时我觉得“采购平台”这个词在行业里简直已经被滥用到“野狐禅”的地步了，你怎么解释它？

   曾轲：我叫它“采购执行平台”， “执行”两个字非常关键。现在采购平台的说法之所以混乱，是因为很多脱离了本质，它解决的不是采购这项交易本质的痛点，不为这件事情带来价值和效率的增量，只是利用某种优势，去做利益再分配。而我们的“采购执行平台”则不同，我们指向的是采购交易行为的本质。

   对一件交易来讲，现金也好，转账也罢，买方交付物的品质相对容易判断识别，但卖方则不然。拿茅台镇举例子，无论哪里的客商，来到这里无非就是三个采购标的，成品酒、基酒、工厂，除了茅台系之外，绝大多数企业在这三个方面都没有足可信度，于是交付过程就出现很多问题，尤其是在基酒交易和企业收购过程中。

   我们认为，把这个过程托付给一个独立的，具有法人能力的第三方来完成，是非常必要的。

   秦柯：这让我想起一件尴尬的事，一个业内朋友收购过一家茅台镇的企业，收购过程还算顺利，但是到了生产的关键环节，工人要求成倍涨工资，否则停工，而一旦停工，就面临着整个一批，甚至一季的产品几近报废……

   曾轲：是的，前些年这类负面例子简直不胜枚举。我给你讲一个好的案例，就是我们和道和之间的合作。道和酒业作为一个特渠，前几年在酒类销售上有优异表现，而它在采购执行上的所有工作是由我们完成的。道和的供应方是技开公司，在生产出来，拉离工厂之后，所有的工作就交到了我们手上。我们首先对产品进行溯源，对时间、车次、产量、原料、特征等等进行详细的检验和数据管理，其后产品的存放、展览展示，道和客户的接待、需求记录、管理，根据需求进行定制化的包装设计、产品码制作等等，最后直到根据订单要求发货，全程执行均由我们负责。

   这样的合作大大提高了道和的采购效率，他们不用驻地派员处理一大堆事务，他们只负责订单和资金的往来确认就可以了。我们作为独立第三方，分担了他们的商业风险和法律责任。

   秦柯：这就意味着传统的直线采购模式，变成了相对稳定可靠的三角关系。技开公司作为茅台系，本身就有它天然的采信价值，对于其他的企业要做的工作恐怕就没有这么简单吧？

   曾轲：首先回到我们说的第一、第二件事，我们对整个仁怀基酒在规模和数据上的掌控，而且我们把这些事情做在了生意的前面，因此这种掌控是专业导向的，不是客户导向的。另外，我们确实要围绕面向这些企业的采购做更多的事情，甚至一直到粮食、原辅料的采购过程进行更前端的执行监控，在生产过程中，我们的团队也会负责用类似于茅台生产管理报表那样科学完整的方式进行直接管理，因此，它就不仅是溯源这么简单了，整个服务更像是一个标准的施工监理过程。

   秦柯：像道和这种销售量巨大的采购者，一般企业肯定难以承担生产垫资，而道和如果过多预付，又难免风险太大，它凭什么信任你能够真正为巨大的资金负责？

  曾轲：你别忘了我有订单融资通道，所以道和并不需要很大的预付，也就不必为如何采信我这个第三方而承担风险，通过银行和交易平台，以订单加基酒质押，就能使企业顺利获得生产资金。因此，就形成了一个完整的服务价值闭环，为包括生产企业、采购企业甚至银行、交易平台都能够带来效率和效益的增量。

我们确信自己只带来增量

   秦柯：白酒有它独特发展模式，有很多潜在的利益结构，很多创新在这里失败不是本身的问题，是对此缺乏理解造成的。仅从基酒采购这一个环节来看，就牵涉方方面面利益，你担心过这方面的阻力吗？

   曾轲：不会的。我们不涉及到任何商务交易和沟通的环节，我们只是忠实执行供需双方确定的商业协议中相关条款，不仅丝毫不会涉及利益往来，甚至还承担了其中一部分风险责任。对任何一个环节来讲，我们都确信自己只带来增量。

   我们走到第三个阶段，不是预先就设计好的，事实上创新是一个过程，是对自身的不断修订甚至否定。在第一个阶段，我们做供应链金融的过程，很快发现有个非常大的漏洞在里面。就是贷款之后的资金管理，即贷后管理。企业获得贷款之后，资金如何使用，甚至如何归还，都成了无法监控的事情。在行业整体环境大好，产品供不应求的时候，这个问题被隐藏掉了。但一旦出现调整，通路阻滞，企业无力偿还，这么多的酒的物权就真正转移到了并无转化能力的银行手里。这也是促使我们更进一步去努力做第二件、第三件事的动因。

   经过与道和合作的磨合检验，我们认为找到了平台创新价值的本质，也找到了商业模式的本质，换句话说，也终于找到了我们创新理念和现代管理技术，在白酒这片厚重的传统产业土壤里，能够以最好的方式适应、生根、生长、并开花结果的路径，我们因此也有了走向产业主流领域的底气，这是我们委托九石（新食品）把我们用各种方式推荐给产业和主流企业的原因。

   秦柯：可以说，在我有限的所见所知里，对白酒行业而言，我同意这是迄今为止最完整的一个供应链创新模型。更重要的是它不仅仅是个模型，而是在一定范围内有着业绩表现的平台。我个人的看法，白酒产业的下一轮发展的重要命题是现代化，所以我们非常愿意把一些自己认为有价值的创新推荐和引入到这个行业中来。感谢您对我们的信任。

［下篇］新宁酒业的创新关键词

一、云上酒庄

   酱香酒根植在产地文化和酒庄文化之中，具有鲜明的地域性和酿造的个性化基因，这与葡萄酒同出一辙。面对庞大的消费市场，它是短缺的和有限的。

   所谓“云上酒庄”，就是通过 IT 手段，将茅台镇核心产区的各酒庄产能集合起来，既保持各酒庄的个性化特征，同时又能集一产区的规模来对应市场，这里的 IT 技术手段不是去干预酱香酒的酿造，而是强调“挖掘、整理、呈现、疏通”，并借助互联网手段，搭建市场与产地的互动平台。

   新宁已掌握核心产区上百家的酒庄信息（企业信息、基酒信息等等），目前正在重新梳理并建立数据库，将过去碎片化的信息归档管理，并按照勾调工艺的要求，建立数据间的逻辑关系，最终我们必须将他们呈现给市场。

二 、V M I（V e n d o r M a n a g e dInventory）系统

   即由供应商管理库存，主要是理顺供给侧的问题。新宁一直在搭建茅台镇的“虚拟基酒库存”数据库，将其分为三个类别：已确认的订单库存（Frozen Order, F/O）、预测订单库存 (Estimated Order, E/O)、广 义 虚 拟 库 存（VMI）, 第一类权属已归采购方，基本已确认为市场已经消化但仍处于供应链端的库存；第二类是根据市场消化预测，由供应方按安全库存比例备足的库存（由供应方提供库存的 Lead-Time来确定库存天数，即供应端需要消耗多少时间可以提供足够的安全库存，这与供应端的生产能力以及物流时耗来确定）；第三类就是目前已存在于酒庄，未来可以勾调为成品的各类基酒，它们决定了每一个单品酒可以支撑的最大订单量。利用不参与物权争夺的独立第三方搭建虚拟供应链体系，可以最大限度地让市场端感知库存的存在、掌握“由酒庄库存转化为流通库存再到消费库存”的整个效率。由第三方来统一管理库存，同时供需各方根据自己的需求随时确定自己需要哪种状态的库存（包括现货、期货以及现货的远期交易）。

   这种管理模式最大的益处在于：供应链的弹性增大，可以根据市场的瞬息变化调整攻守策略；尽可能不积压资金，让资金在最能高效的环节上运转；全程溯源， “改人治为法治”，让所有参与其中的各方随时认知、了解产品的内涵。

三、云上酒庄服务模型与合作步骤

   1. 选定合作酒庄（可以由新宁推荐，亦可由运营商自行选择，可以是 N 家酒庄）；

   2. 由运营商、合作酒庄、仁怀新宁签署三方供应链合作协议，确立 VMI 合作基础及游戏规则；

   3. 将确定订单以及预测订单部分的库存移库至新宁 HUB（含加入 VMI 的包材供应方库存）；

   4. 新宁将仍放置在合作酒庄酒库的拟参与挂牌出售的基酒全部监管，建立虚拟库存数据；

   5. 新宁将确认订单库存、预测订单库存、虚拟库存全部溯源，按照三方合作协议要求的指标参数以及其他所需的与酒品相关的溯源内容全部建立数据库，并按肆拾玖坊要求提供数据呈现（扫描二维码链接后台数据）；

   6. 建立库位、外箱、瓶一一对应的编码规则，建立防伪、防窜货体系；

   7. 接受运营商订单（可按系统对接或发放电子包形式），开始最后一道灌装、包装流程，制作酒标上的溯源二维码（除既有的产品信息外，可添加运营商用户所需要呈现的个性化信息）；

   8. 提供门到门物流配送服务（目前每单在5 件以内的零散订单直接发快递，5 件以上走物流模式，主要从仁怀集拼整车调拨到成都新宁分拨中心发往全国，效率高于从贵阳分发）；

   9. 新宁 HUB 仓内的确认订单库存与预测订单库存采取每天自动补货的方式，同时已确认订单库存始终保持在一定的水位；虚拟库

存与预测订单库存之间按酒庄所能提供产品的“前置时间”为一个周期持续补货；

   10. 整个在新宁管控的所有库存数据（在库、在途）向上下游关联方开放实时查询，并根据供销双方的协定调整策略；

   11. 购销的结算周期由供需双方协定，新宁配合提供结算库存报表。物流的管理费用由不同的物权方分别承担，合作期结束之日，各方自行清理库存。

［曾轲说］我们不卖酒，我们只是在传递一种价值

   酒庄应该成为酱香文化的内核推手。

   过去这些酒庄各自为阵，艰难支撑，既要把好酿造工艺这一关，又要迎合市场各种古灵精怪的需求，最终只能以牺牲酱香价值为代价，以换取生存的机会，这就是目前很多人困惑的“为什么小酒厂提供不了上等的酱香酒”的根本原因。

   如果给他们对接市场通路，搭建可以充分体现其各自才艺的大舞台，他们也会如同超男、超女、中国好声音一样大噪江湖。

   云上酒庄是一种游戏规则，大家因为尊崇、喜悦这样的规则而聚合在一起，各尽其能、各善其事、各取所需。我们需要做的就是设计、维护好这样的规则，我们不卖酒，只是在传递一种价值。