2017 年白酒行业“强分化”的趋势越来越明显，强者恒强的马太效应逐步显示它的威力。随着名酒渠道的进一步下沉，全国名酒和省酒、区域领头羊形成了正面交锋，市场由以前的扩张式增长转向挤压式增长。以前大家都增长，你打你的，我打我的，相安无事；现在市场份额就那么大，竞争对手多卖，自己就要少卖。本文重点研究区域领头羊为什么要突破百元价格带？突破百元价格带的重要性；如何突破百元价格带？根据正一堂多年的研究，我们把酒企分成三类：独角兽、领头羊、小而美（图 1）。

   随着茅台价格突破和引领作用，加上消费升级的双重效应叠加，白酒的价格带空间进一步拉升；对于区域领头羊、小而美的中小企业来说，当务之急是如何抓住这一波消费升级的浪潮，实现突破，获取更大的生存空间；部分领头羊能否稳住现有地位，进一步向省酒方向发展成为重点。在新的形势下，我们对于酒类的价格带进行了重新的划分，如图 2：

   新的形势下，区域领头羊大部分的主力产品在 40—80 元的价格带，有自己的根据地市场，在根据地市场在 40—80 元的中档价格带基本处于垄断地位。比如安徽的金种子、宣酒，山东的花冠，河南的赊店，但是在向前发展过程中困难重重，遇到了前所未有的阻力，主要原因是他们没有突破百元价格带；根据笔者的研究，新形势下百元价格带重要性凸显，百元价格带成为名酒、省酒的生存线，是区域领头羊的发展线；区域领头羊能不能够实现突破，主要看在百元价格带能不能实现突破？区域领头羊一旦突破百元价格带前面一片光明，进可攻，向省酒的地位进行迈进；退可守，通过百元价格带中高档产品形成的品牌美誉度来带动 100 元以下价位产品的热销，酒企也有足够的利润维持企业的可持续性发展。

   根据影响酒业运作的外部因素和内部因素笔者总结出助推区域领头羊突破百元价格带的 6×10 模型，下面重点对区域领头羊为什么要突破百元价格带，以及如何突破百元价格带结合 6×10 模型进行分析。

区域领头羊为什么要突破百元价格带

   下面结合 6×10 模型就影响酒企发展的 6个外部因素来重点分析作为区域领头羊的酒企为什么要突破百元价格带。

名酒、省酒渠道下沉挤压

   近来，以茅台系列酒、洋河海之蓝为代表的全国性名酒，重点发力 100-300 元价格带，在全国攻城略地；而百元价格带正好是各个地方省酒的生存线，比如安徽古井 5 年、河南仰韶彩陶坊的人和、河北衡水老白干青花系列。名酒和省酒在百元价格带形成了正面交锋的局面，以茅台系列酒、洋河海之蓝为代表的名酒企业不断地进行渠道下沉、进行渠道精细化运作，名酒具备品牌优势。名酒和省酒的交锋不断地挤压了区域领头羊的生存空间。而区域领头羊一般在百元价格带都不是主销价格带，一旦区域领头羊失去百元价格带的引领作用，增长的天花板显现，区域领头羊的区域、销售额、利润空间都将逐步的缩小，优势将逐步丧失，待名酒和省酒渠道下沉到一定时候，等待区域领头羊的只有苟延残喘和被收购的命运。

茅台系列酒

   在 2016 年度酱香系列酒全国经销商大会上，酱香系列酒的年度成绩与发展目标也得以披露：截至 12 月 20 日，茅台酱香系列酒销量达 1.37 万吨，同比增长 86%，销售收入 23.1亿元，远超 2015 年 13.5 亿元，同比实现 88％的高增幅，整体任务超额完成；2017 年酱香系列酒与茅台酒按照 1:1 投放，年内预计销量2.6 万吨，销售目标实现 43 亿，相比 2016 年几乎翻番。

   除了 43 亿元的销售目标，在会议上，李保芳在肯定系列酒业绩的同时提出了“创新体制机制、做大单品、做大规模”三大主要任务的要求，明确提出了“走出去”、“沉下去”等一系列的发展要求。继 2016 年提出“建网络 抓陈列搞促销”之后，茅台系列酒 2017 年提出“建网络 抓陈列 搞品鉴”九字方针作为年度行动大纲。根据 2017 年的招商情况来看，茅台系列酒一定能超额完成 43 亿的年度目标任务。

洋河

   洋河股份 2017 年 4 月 27 日晚间披露年报，公司 2016 年实现营业收入 171.83 亿元，同比增长 7.04%；净利润 58.27 亿元，同比增长 8.61%。其中洋河全国市场营收表现强劲，增长达到 22.43%。此外，财报中显示，洋河省外市场营收同比增长达到 22.43%，而省外营销成本增长为 17%，可以看出营销投放更具策略性，释放新势能，投放更加精准，投入产出比效率更高。

   近年来洋河加紧省外市场布局，产品影响力在全国稳步提升，洋河携品牌和渠道双重优势横扫全国市场。包括河南、安徽、山东、浙江、上海为省外重点的区域打造，凭借其深度分销能力，区域组织 1+1 模式，以及公司“绵柔的、洋河的”白酒品类的定位，成为洋河持续性增长的保障。据相关数据显示，江苏省外市场的比重已经从 2014 年的 35% 增长至今年的 44%，全国市场影响力稳步提升。

   在全国市场，海之蓝依然保持快速的增长态势，是全国市场百元价格带当之无愧的王者。

   据调查，2016 年洋河在安徽市场全年销售额已经突破 14 亿元。据不完全调查，合肥市区 1.3 亿元左右，合肥郊县（肥东、肥西、长丰、巢湖、庐江）7000 万元左右，芜湖市场 1.2 亿元左右，马鞍山市场 8000万元左右，滁州市场 1.4—1.5 亿元左右，六安市场 1.5 亿元左右，阜阳市场 5000 万元左右。洋河在安徽市场百元价格带以下是没有什么机会的，而在 200 元以上价格带随着三公消费的受限，洋河在安徽也是没有机会的，洋河瞄准了安徽市场的百元价格带，而百元价格带正好是古井和口子窖的生存线。洋河和古井、口子窖投入了大量的资源进行百元价格带的争夺。洋河在安徽14 亿元的销售额中，主要销量来自百元价格带的海之蓝。

   所以对于区域领头羊来说，没有百元价格带的主流产品，也就参与不到这场竞争中来，成为了十足的看客和旁观者，同时也意味着丧失了市场份额。比如安徽的金种子和宣酒，由于在百元价格带主流产品的缺失，从而损失了很大的销售额。没有百元价格带产品的引领，实际上金种子、宣酒成为安徽市场的二线品牌；而控制了百元价格带的古井和口子窖成为了安徽市场的商务主流消费品牌，是安徽市场的一线品牌。

消费变化：喝少一点、喝好一点成趋势

   随着消费者生活水平的提高，消费者对健康的追求更加迫切，消费者愿意为健康买单，消费者在商务接待中、朋友聚会中、生活中更愿意少喝一点，喝好一点，百元价格带当仁不让的成为主流消费价格带。所以以后酒卖不贵的区域领头羊，不能占领百元价格带的领头羊将会烟消云散，悄无声息的消失在历史的长河中。

   这是消费者主动选择的结果，在市场上的表现是消费者喝的酒档次越来越高，但是单次饮用量降低，这就是行业中所说的“量价背离”，整个白酒行业销量是下降的，价位是上升的，总体销售额微增。

   从 图 5-6（注：白 酒 收 入 和 产量分析来自庖丁解酒）中 2015 年销量数据来看，销量增长是 4.7%，但是收入的数据增长是 8.3%。从2016 年销量数据来看，销量增长是 3.2%，但是收入的数据增长是7.6%。这就是说白酒行业的平均销售价格在上升，用平均销售价格的上升来抵消销量增速的下降。这也从另一个角度说明了消费者喝好一点、喝少一点的选择。

百元价格带扩容

   根据研究未来增长最快的是百元价格带的中高档和次高端市场，对于区域领头羊来说，次高端基本没有机会，次高端主要是具有全国品牌基因的二线名酒在争夺这块市场。百元价格带是省酒的生存线，是省酒必须控制的价格带，谁控制了百元价格带，谁就是省酒；一旦省酒在百元价格带失利，就意味失去省酒的光环，就算销量不降低也不行。在河南宋河具有名酒基因，销量也不低，但是因为宋河失去对河南市场百元价格带的控制权，从而把河南的省酒拱手让于仰韶，就是因为仰韶牢牢控制了河南白酒市场的百元价格带，特别是仰韶对河南省会郑州百元价格带的强势掌控，成就了仰韶河南省酒的地位。（见图 7）

   对于区域领头羊来说，一般区域领头羊的主流销售价格带在 40—80 元的中档价位，但是这个价格带的市场容量随着消费的升级是下降的，所以区域领头羊面临市场容量下降、全国名酒和省酒渠道下沉的双重挤压，区域领头羊所面临的压力有增无减，腹背受敌。而百元价格带的市场容量是增长的，所以区域领头羊要想发展，必须向上控制百元价格带，这样才可能有一线生机。

货币贬值，消费升级

货币贬值

   （图 7）改革开放以来我们的经济平均增长速度为 10%，而货币存量平均增长速度是 31.5%，个别年份的甚至超过 40% ！也就是说，我国改革开放以来货币贬值速度在20% 以上！

   中国广义货币量 M2 是严重超发的，1990 年是 1.53 万亿，2016 年3月M2存量103万亿,增加67倍。M2 扩张，通货膨胀，货币贬值，生产要素价格上升，必然导致产品被动升级。货币贬值体现在酒上就是百元价格带容量的扩张。

消费升级：

   消费者升级之后，现有流行产品的目标对象换成下一层级的消费者替代，而且人群更加庞大。企业最重要的工作就是如何将加入的群体引导成为我们的消费者。（见图 9）

   区域领头羊的主销价位在 40—80 元价格带，一般 50 元的消费者本次消费升级不是升级到 80 元的价格带，而是直接从 50 元升级到100 元价格带了，中间跳过了 80 元价格带，笔者称之为“跃迁式”消费升级。消费者如果消费 80 元的产品，不如再加 20 元消费百元价格带的产品，消费起来更有面子，产品品质更好。如果区域领头羊不做百元价格带，将不能承接此轮消费升级的消费者，丢失消费升级的主流消费人群。

   所以，作为区域领头羊的企业为了承接消费升级的人群，必须做百元价格带。

抓住主流消费人群

   首先，百元价格带是商务消费的主流价格带，消费者是商务消费主流的消费人群。在领头羊的根据地市场，商务消费具有引领带动作用，没有百元价格带的带动和引领，领头羊将失去向上发展的动力。在根据地市场消费者盘中盘、酒店盘中盘依然有效，但是必须有商务核心主流消费人群的引领带动，领头羊如果没有百元价格带的超级大单品，将丧失和主流商务人群沟通对话的机会，也没有机会在百元价格带的发展线培育核心消费者。

   其次，在省会市场一般都是百元价格带是商务消费的主流价格带，领头羊如果没有在百元价格带培育成功超级大单品，将不能有效的参与到省会市场竞争中去。领头羊将失去省会市场的战略制高点。当然，领头羊可以用自己的主流价格带的 40—80 元的超级大单品去进攻省会市场，胜算的机会也大，但是就算区域领头羊在 40—80 元价格带取得胜利，也不能保证领头羊能够晋升省级一线品牌。比如安徽市场的柔和金种子、宣酒都能在安徽省会合肥市场在 40—80 元价格带成为主流产品，但是金种子、宣酒还是不能晋升安徽一线，始终不能对古井、口子窖形成冲击，也不构成任何威胁。金种子、宣酒只有在百元价格带推出超级大单品，才能威胁古井、口子窖。

   再次，百元价格带的商务消费相对较稳健。百元价格带是商务消费的主流价格带，消费者忠诚度较高，消费者比较理性，一般也普遍可以接受这个价位。例如口子窖占领百元价格带市场后一直很稳定，当年古井推出年份原浆，抢占口子窖的百元价格带市场，开始对口子窖有影响，后来就稳定下来了，口子窖没有受到很大的威胁。反之领头羊的主流价格带 40—80 元恰恰是不稳定的，在安徽市场，先有迎驾银星占领这个价格带，后来柔和种子抢占此价格带，后来宣酒又来进攻此价格带，真是“城头变幻大王旗，各领风骚就几年”。而百元价格带是一个品牌的定海神针，是一个企业的稳压器和灵魂。

   最后，百元价格带的消费者是商务主流消费者，领头羊必须和主流消费人群保持接触、沟通、链接能力，一个品牌一旦脱离了主流消费人群的关注，将不会是一线品牌，市场不会稳定，品牌不能进一步突破。

   所以领头羊品牌必须通过百元价格带的产品和主流消费人群形成有效的链接和沟通能力。

构建壁垒，提升竞争力

   区域领头羊一般在 40—80 元价格带具有超级大单品，特别是在根据地市场具有很强的竞争力。在百元价格带区域领头羊一般没有超级大单品，在百元价格带没有产品进行防御，降低了企业的竞争力，无形中增加了企业的风险。洋河在全国市场对地产酒进行进攻的主要价格带就是百元价格带的海之蓝。百元价格带对于区域领头羊来说是进可攻、退可守的价格带。区域领头羊必须在根据地市场保持 40—80元超级大单品优势的基础之上，培育百元价格带的超级大单品，首先在根据地市场垄断百元价格带，并进行防守。以后还可以通过百元价格带的产品进行对外进攻。

总结

   1、对于区域领头羊品牌来说，百元价格带的产品不是要不要做的问题，而是必须做、如何做的问题。

   2、区域领头羊不但要做百元价格带的产品，而且必须培育百元价格带的超级大单品，不仅仅是推出一个百元价格带的产品就够了，没有竞争力的百元价格带的产品是无效的。

   3、百元价格带已经是红海，但是对于区域领头羊品牌来说百元价格带必须做，因为区域领头羊不能超越百元价格带直接迈上 200 元以上价格带，因为区域领头羊的品牌力是不支撑的，组织模式也是跟不上的。区域领头羊在百元价格带做不好，在 200 元以上的价格带也一定不会做好。

   4、百元价格带对于全国名酒、省酒品牌来说是生死线，但是对于区域领头羊来说是发展线。没有百元价格带超级大单品的引领，区域领头羊将脱离主流消费人群，也一定不会有大的发展，区域领头羊将困死在区域市场成为全国名酒、省酒待宰的羔羊。

   5、百元价格带超级大单品的培育需要区域领头羊品牌具有系统的打造能力，不是单点制胜，而是系统制胜；区域领头羊品牌如果不发展自己的系统打造能力，在百元红海价格带将很难打造出超级大单品。

   6、在区域领头羊将精力聚焦到打造百元价格带超级大单品上来后，百元价格带将形成全国名酒、省酒、区域领头羊“缠斗”的局面；2017 年将是百元价格带“缠斗元年”，你准备好了吗？

   7、百元价格带将形成多头竞争的局面，百元价格带产品淘汰赛将拉开序幕。

上个黄金十年区域领头羊如何通过突破百元价格带成霸主

   在上一个黄金十年，洋河、古井、仰韶在没有发展壮大之前也只是各自区域的领头羊，他们正是抓住了黄金十年的机遇，果断突破百元价格带，从而实现突破，成为霸主；此后，他们一直牢牢控制住百元价格带，从而成就了洋河全国第三，形成“茅五洋”的格局；古井则超越口子窖成为名副其实的安徽省酒；仰韶超越宋河，成为河南的省酒。下面结合助推领头羊突破百元价格带的 6×10 模型，深度分析一下洋河、古井、仰韶是如何突破百元价格带的？

洋河：蓝色风暴掀起绵柔风

战略定位

   洋河通过推出全新的蓝色经典，主攻百元价格带，战略定位洋河是绵柔型白酒，中国绵柔型白酒第一品牌。一举形成了差异化，和竞争对手进行了区隔。

品类位置

   洋河通过开创绵柔型白酒，成为绵柔型白酒的开创者和领导者，成功占位绵柔型白酒品类的第一位置，成为品类之王。最终简化为“绵柔的、洋河的”，洋河成为绵柔品类的代言人。

区域垄断

   洋河蓝色经典上市之初选择沿江八市作为突破方向，即对南京、苏州、无锡、常州、镇江、南通、扬州、泰州集中资源进行投放。通过八个市场的运作和联动实现洋河在江苏省内的全面复兴和战略突围。洋河蓝色经典选择了首先从局部区域进行突破，实现垄断，先做到区域王，然后再全面扩张，从此洋河蓝色经典实现了快速增长的发展之路。

品牌诉求

   元价格带超级大单品的引领，区域领头羊将脱离主流消费人群，也一定不会有大的发展，区域领头羊将困死在区域市场成为全国名酒、省酒待宰的羔羊。

   洋河的广告词是：世界上最宽广的是海 ,比海更高远的是天空 , 比天空更博大的是男人的情怀。洋河通过品牌诉求男人的情怀，升华了蓝色经典的精神属性，脱离了传统的白酒广告对酒质、历史、窖藏等诉求，当然也更胜一筹。洋河蓝色经典通过品牌诉求更显品味和时尚。

视觉锤

   洋河蓝色经典主色调是蓝色，和传统的白酒红色、黄色等进行了区隔。蓝色经典的瓶型是美女瓶型，辅之主色调蓝色，形成洋河的视觉锤，非常的醒目和易于传播。蓝色经典的整体包装成为洋河的超级符号。

媒介传播

   洋河通过前置性的广告投入，重点传播洋河蓝色经典绵柔型的白酒、男人的情怀来打动消费者，和核心消费者进行沟通，前期以卫视为主、后期上央视、辅之地面媒体进行立体性的传播。

   洋河集团为了迅速提升蓝色经典的品牌形象，开展了数次事件营销，进行品牌的植入。比如：

   2005 年连战访问大陆，江苏省委领导用蓝色经典宴请连战参访团；

   2008 年蓝色经典嫁接北京奥运会，开展“蓝色经典·争金夺银”大型主题促销活动；

   2009 年蓝色经典被选为 APEC“中国之夜”宴会专用酒；

   2010 年洋河冠名“蓝色经典·天之蓝杯青年歌手大赛”引发全国性关注。

酒体创新

   洋河通过对酒体的创新开创了绵柔新品类，获得江苏省白酒创新产品奖。过去白酒都以香为主，现在以味为主，洋河通过开创绵柔型白酒实现了由香到味的转变；1999 年通过对 4325 人次的目标消费者口感测试结果进行综合分析，洋河得出结论：消费者饮用白酒后最大的问题就是头痛、口干舌燥等不适感，白酒消费市场需要开发出一种高而不烈、低而不寡、绵长尾净、丰满协调；饮时、饮后均令消费者舒适的白酒。最终，蓝色经典果断提出了“绵柔型”白酒的饮后舒适度概念，确立了口感舒适型好酒的新标杆。

消费者培育

   洋河通过消费者盘中盘实现对核心消费者等意见领袖实现培育，通过意见领袖来带动消费。

渠道突破

   洋河通过消费者盘中盘，先从团购渠道进行突破。洋河在经销商的选择上，另辟蹊径，主要选择具有团购资源、政治资源的新型经销商，这样能通过团购渠道有效地嫁接高端核心消费者，培育意见领袖。同时规避了传统经销商做大流通的方式，通过运作团购渠道、后备箱工程来带动酒店渠道、流通渠道的上量工作，最终实现全渠道运营。

组织配称

   洋河作为一家有着深厚文化底蕴的老牌名酒企业，整个营销队伍无法焕发出热情和强劲的战斗力，组织效率低下。洋河集团为了适应蓝色经典推广的需要，从现有的组织中分拆出一个独立组织，独立运作洋河蓝色经典。

   洋 河 在 原 集 团 外 成 立“蓝 色 经 典 分 公司”，主要承担洋河蓝色经典这一个品牌的市场运营工作，同时兼有市场和销售职能，并负责蓝色经典的战略定位、品牌诉求、品牌传播等。分公司在各个区域市场设立办事处，与分公司组成“1+1”全新的运作模式。分公司主要负责蓝色经典的招商，办事处主要负责团购、酒店渠道、KA 等现代渠道的市场运作；其核心是“营销分离”，厂家主要负责“营”的工作，商家主要负责“销”的工作，最终厂家和商家密切配合、分工明确，各自发挥自己资源的优势，整合一切可以利用的资源，实现市场的快速推进。洋河在全国市场掀起的“蓝色风暴”与它进行的组织变革，根据新产品蓝色经典的需要进行组织配称推出“1+1”全新的模式是分不开的。

古井：创新发展的几大步

战略定位

   古井通过推出创新性的年份原浆酒，重新布局百元价格带，抢占在安徽省内最大竞争对手口子窖 5 年的市场份额。古井战略定位是年份原浆型白酒，成为中国年份原浆型白酒第一品牌，和口子窖主推的兼香型白酒形成差异化，进行区隔。

品类位置

   古井通过产品创新，成为年份原浆型白酒的开创者和领导者，年份原浆具有“年份 + 原浆”双重性，成为古井的主打产品，成功占位年份原浆白酒品类第一的位置，成为品类之王。古井的成功和强势回归年份原浆功不可没。

区域垄断

   古井通过年份原浆抢占百元价格带市场份额，首先在根据地亳州市场发力，站稳后，进攻省会合肥市场，通过制高点合肥市场带动和辐射全省市场。古井通过深度分销和“三通工程”进行市场的精细化运作，牢牢控制住百元价格带，最终在百元价格带和口子窖形成“二元竞争格局”。

品牌诉求

   古井广告词：秉九酝酒法，配桃花春曲，采无极之水，汇原酒精华，古井贡酒，年份原浆。纯正原浆，手工酿造。主要诉求还是年份原浆酒质好，手工酿造，加上古井贡是老八大名酒，具有名酒的基因，易于被消费者接受。

视觉锤

   古井年份原浆主色调黑色，瓶型和颜色都一样，只是年份数字不一样，具有强烈的视觉冲击力，醒目易于传播。

媒介传播

   古井年份原浆通过卫视广告、央视春节联欢晚会冠名、高炮、店招等地面广告立体进行传播，提升古井年份原浆的品牌知名度。

酒体创新

   古井年份原浆在酒体上进行重大技术创新，这一酒体口感舒适度试验活动历时 3 年，共经过 3851 次理化和口感指标测试，进行了上百次大型专业品鉴会测试，获取 12370 份专业调研问卷。在大量数据支撑下，经过多次改进和锤炼之后古井贡酒·年份原浆，开始达到消费者理想中“完美品质”。这之后，古井贡酒又对“年份原浆”新品进行了“酒体舒适度试验”，最终确立古井年份原浆的酒质。此后在安徽乃至全国市场掀起了一场年份原浆热。

消费者培育

   古井通过团购渠道进行核心消费者的培育，抢占商务主流消费人群，主要是抢占口子窖 5 年的消费群体。

渠道突破

   2017 年度《新食品》独家 战略合作伙伴古井通过团购、流通、酒店三盘互动进行消费者培育，在地面实行“三通”，进行精细化营销。古井主要通过团购渠道、烟酒店流通渠道进行突破，辅之酒店渠道，最终形成三盘互动。

组织配称

   古井单独成立一个新组织运营古井年份原浆。在合肥和益力商贸合资成立分公司，快速整合区域大商渠道资源；并进行团队优化，通过“高薪”引力，吸纳了包括益力、瑞泰等合肥优秀经销商的部分组织团队，这些人后来构成了合肥市场攻城拔寨的中坚力量。同时在合肥市场大量招聘基础业务人员。先做到局部区域第一，然后再逐步复制。古井如果没有这一支能征善战的业务团队，市场起量也不会这么快。最终这支团队为古井培养了很多营销实战型人才，为后来收购湖北黄鹤楼进行模式和团队输出奠定了基础。

仰韶：扎实耕耘引领豫酒雄风

战略定位

   仰韶在仰韶窖香的基础上推出百元价格带以上的彩陶坊系列，开创全新的陶香新品类，成为中国陶香型白酒第一品牌，牢牢控制住百元价格带，成为河南的省酒品牌。

品类位置

   仰韶彩陶坊成为中国陶香型白酒的开创者和领导者，成为中国陶香型白酒品类中的第一品牌，“到河南，喝陶香”已经家喻户晓，陶香型白酒彩陶坊成为河南的特色产品，成为河南人的骄傲。

区域垄断

   仰韶彩陶坊首先在根据地市场进行培育，通过占领根据地市场三门峡，打造自己的强势根据地市场；在占领三门峡市场后，通过打造彩陶坊“大郑州”，实现市场的无缝隙覆盖，精细化运作，形成郑州市区和郊县一体化的大郑州市场，城、郊相呼应，全面占领河南省会郑州市场，牢牢控制了郑州市场的百元价格带，抢占了河南省会郑州这个战略制高点。

   在拥有三门峡、郑州这两个根据地市场的基础上，深度打造洛阳市场，形成“洛三一体化”，打造仰韶豫西大根据地市场，使三门峡、洛阳、郑州连成一片；有了稳定的根据地市场后，仰韶彩陶坊再逐步进行全省扩张。

品牌诉求

   仰韶彩陶坊品牌诉求是“彩陶坊——人生华彩乐章”，请陈凯歌进行品牌代言，追求一种成功男人的生活品味，更高层次的精神追求。在品类诉求上主要传播“到河南 喝陶香”，构建香型差异化营销，形成足够的差异化，易于传播。

视觉锤

   仰韶彩陶坊的陶瓶设计得非常有特色，上下两个部分，上面一两高度酒，可以和下面大瓶的低度酒进行自由勾兑，加上陈凯歌代言，形成了彩陶坊视觉锤，识别度非常高，整体形象鲜明，成为彩陶坊的超级符号。

媒介传播

   仰韶彩陶坊增加品牌传播预算，立足“陶香、高品质、高端”的品牌调性，彩陶坊中国陶香型白酒的开创者、“到河南 喝陶香”进行立体化的传播。采取卫视、高炮、高铁、机场、公交、路牌、私家车等传播形式进行立体传播，同时通过微信等新媒体开展密集的品牌宣传。开展主题品牌活动，提高品牌知名度和美誉度，加强和商务核心消费者进行沟通、互动、链接。

酒体创新

   仰韶酒业董事长侯建光是中国著名的酿酒大师，开创了中国陶香型白酒的新品类，建立了陶香型白酒酿造的“四陶”行业标准。

   彩陶坊酒的酿造工艺还采用了最繁琐、最考究的九粮九蒸、陶酿陶藏古法工艺，以高粱、小麦、玉米、糯米、大米、大麦、豌豆、小米、荞麦九种粮食为原料，八十一道工序，采用清蒸清烧、混蒸混烧、老五甑续糟堆积发酵系传统工艺与现代生物技术相结合，并辅以独特的陶酿、陶蒸、陶藏、陶盛“四陶”工艺，并且由国家级酿酒大师精心调制。封藏：酒越陈越香，好酒在于“藏”。“陈酿十里香”，是说经过陈放多年的酒老熟，香味浓郁，酒味甘醇。仰韶彩陶坊酒原酒先是被封存在陶坛中，又被窖藏在仰韶酒业特有的河南最大的地下恒温酒窖的最底层里；地下深 10 米的恒温酒窖，却是一个不同的世界，因为地下酒窖恒温恒湿，温度低、湿度大，酒体自身的酯化等化学变化、物理变化缓慢，通过缓慢的陈酿贮存的过程，酒液自身的氧化还原和酯化等化学变化、物理变化，水分子和酒精分子的充分融合，各种微量成分含量更加协调，使仰韶彩陶坊的酒体变得更加香气幽雅、口感绵柔。藏，就是仰韶彩陶坊酒饮之绵软适口的原因。对于白酒来说，“好喝才是硬道理”，但是好喝是需要工艺技术来支撑，消费者对陶香型白酒“品质好，口感好，不上头，醒酒快”的优良品质评价，正是仰韶酒业重视品质，自主创新的结果。至今，经过九年酿造实践与技术创新酝酿，彩陶坊酒得到了强有力的技术支撑和质量保证，受到了众多国际友人和广大消费者的喜爱和追捧。品质是一款白酒的生存之基，就像仰韶酒业董事长侯建光所说，“我一生一世只为酿造一瓶好酒，我这一辈子就只做这一件事，仰韶人共同孜孜不倦的努力，我相信一定能成功。”仰韶陶香型白酒能有如此品质，源自无数精益求精，富有匠人精神的仰韶人呕心沥血的打造。正是仰韶视品质为生命的精神，才将仰韶彩陶坊打造成为河南中高端产品的典范之作。

消费者培育

   仰韶彩陶坊通过消费者盘中盘对核心消费者进行培育，让消费者感受陶香型白酒的独特口感，塑造差异化。通过三宴赠酒、会务赠酒、通过走进河南 100 强企业、邀请核心消费者参观酒厂等活动，强化彩陶坊的高曝光率，使彩陶坊始终站在商务核心消费者身边，强化彩陶坊和商务精英保持深度沟通和链接。

渠道突破

   仰韶彩陶坊首先通过团购渠道进行核心消费者培育，再通过三宴渠道和消费者进行深度沟通，对核心消费者培育到一定程度后，开始发力烟酒店流通渠道，通过建立彩陶坊彩富俱乐部制度，建立终端渠道利益共同体。

组织配称

   原有的组织不能适应彩陶坊推广的需要，仰韶进行了组织裂变和创新，创新组织，设立彩陶坊事业部和仰韶窖香事业部，其中彩陶坊事业部在郑州设立彩陶坊郑州销售中心，外围市场设立彩陶坊国陶销售中心，今年国陶销售中心再次裂变为洛阳、豫北和豫南 3个销售公司，这样一来仰韶由原来 3 大销售中心变为 5 大销售中心。仰韶彩陶坊的成功，“阿米巴模式”功不可没。“阿米巴模式”充分授权，对费用进行精细化的管控，保证政策的有效落地，责任到人，分工明确，即“标准化、精细化、精益化、预算化、高效化”，充分地调动了一线员工的积极性，成功打造一支狼性团队。在列强环伺，竞争激烈的河南市场，如果没有“阿米巴模式”组织创新保驾护航，彩陶坊断难取得今天的成功。

新时期区域领头羊如何才能突破百元价格带实现逆袭

   新时期，作为区域领头羊品牌来说突破百元价格带非常重要，时间紧迫。那么区域领头羊如何突破百元价格带？下面结合 6×10 模型做简要的分析：

   1、战略定位：区域领头羊的战略定位要做好，所谓的战略定位就是要做到“数一数二”。

   2、品类位置：区域领头羊要寻找到自己独特的品类或者开创新品类，构建差异化的营销，做得更好不如做得与众不同。

   3、区域垄断：首先在自己的根据地市场突破百元价格带，形成区域垄断，然后再扩大根据地市场，最后通过百元价格带进攻省会市场，抢占主流消费人群，抢占省会制高点。

   4、品牌诉求：品牌诉求一定要简洁，突出产品的独特卖点，宣传差异化。

   5、视觉锤：包装设计很重要，这是一个看脸的时代，要形成自己产品特色，构建自己的视觉锤，便于传播和消费者记忆，最终形成自己的超级符号。

   6、媒介传播：媒介传播一定要聚焦，首先在根据地市场针对商务核心消费人群进行定向传播，培育核心消费者，通过商务核心消费者进行带动，媒介传播服务于战略定位。

   7、酒体创新：百元价格带已经是红海，消费者是非常讲究性价比的，在酒体上一定要创新，满足消费者更高的要求，新瓶装旧酒是不行的，企业的成功首先是产品的成功。

   8、消费者培育：通过社群盘中盘、消费者盘中盘、酒店盘中盘、烟酒店盘中盘、宴席渠道、会务营销、品牌植入等多种途径、方法和消费者进行互动，培育核心消费者。

   9、渠道突破：首先通过社群盘中盘、消费者盘中盘，突破团购渠道，进而突破餐饮、流通渠道。

   10、组织配称：对于区域领头羊来说要运作百元以上价格带产品，必须发育新组织。现有的旧组织不能保证新产品推广的成功，因为模式不一样对人的要求不一样。现在酒企的竞争已经进入系统竞争的时代，区域领头羊必须构建自己的系统优势。