2017年，酱香系列酒板块在行业异军突起，以茅台酱香系列为首的大众酱香白酒，经过多年的市场沉淀，进行了一次市场年度引爆。笔者认为，2017 财年茅台酱香系列销量的迅速提升主要有以下几个方面因素促成。

首先，品类策略的调整是茅台酱香系列酒初度繁荣的前提。茅台新任决策层的茅台与系列酒双轮驱动的策略调整，使酱香系列酒从顶端开始加压，并快速进行渠道释放，为酱香系列酒提速确立了推进的方向。

其次，酱香系列酒的快速增长借力于名优白酒板块深度调整过后的触底反弹。机构的建言献策、媒体的全力推波助澜、资本的密集关注对名优白酒板块形成识别聚焦，进而驱动了白酒品牌进一步集中。作为A股市场的行业龙头企业，茅台母品牌被推向神坛，从而形成格外的市场恩宠。出于对茅台家族的膜拜与攀附心态，在酱香系列酒一系列宣传攻势下，中下游酒商防线不攻自破，为茅台酱香系列酒布局打开了一条通道。

再次，在历史性机遇下，茅台能够审时度势、快速反应，管理体系由单轨到并轨推进，同时系统改造了现有的营运体系，优化了市场结构，并采取了聚焦市场的强力并推，为酱香系列酒的提升提供了保障。

最后，茅台酱香系列酒为主的王子、迎宾大众酱香系列酒本具基础市场知名度，市场表现在百元区位徘徊。在行业复苏、消费升级的今天，与其他价位竞品对标而言，其品牌溢价优势明显，性价比较为突出。在茅台系列酒的路演协同下，表现出一度的繁荣。

茅台酱香系列酒的样本具有行业借鉴性，但不具有完全的复制性，对行业现有的酱香酒而言，如何学习借鉴固然是一种积极的心态。但是，因地制宜、因材施教无疑才是借助酱香复兴大势的理性选择。关注消费者感受理论上似乎并没有错，相对于一般定价在百元价位的酱香系列酒分析，市场远远不止关注消费者单一环节这样简单，酱香酒要做大做强，是一个庞大的系统性工程，这个工程如何推进，从价值链角度，笔者梳理以下几个侧重点。

第一是企业定位的系统性。目前，茅台酱香系列酒在行业孤军突起，在酱香酒市场表现强势。酱香酒生产企业其实并不在少数，能够俯下身子做品牌的却寥寥无几。在表现价格上，茅台产品家族牢牢控制超高端与百元价位区间，习酒与金沙则采取渗透跟随策略，而其他酱香白酒更多还在彷徨，不知道做什么又何谈怎么做？举例来说，茅台要做中国的保乐力加，要做最大的蒸馏酒企业。这个定位就是茅台的战略愿景，而茅台所有的工作都是在围绕这个愿景去改良与改善市场关系，所以，有清晰的战略愿景，有了方向，企业每推进一步都是进步。相比另外的川派酱香，也做出了中国两大酱香之一的品牌诉求，祭出“中国两大酱香白酒之一”大旗固然可以强化消费者的品牌识别，但是高高在上的理论与现实市场接下来的落地是不是能够相互协同？川派酱香显然不能够实现市场的自我实现，如果企业再一味地陶醉在“中国两大酱香白酒之一”意境里，结果可想而知。川派酱香如此，其他亦然。所以，酱香酒的定位非常重要，只有解决了顶层的定位，才能进行目标决策，才能够进行市场推进。另外一点，客观定位的同时是否考虑过来自市场的反定位。否则，定位就是纸上谈兵、掩耳盗铃。

第二是战略规划的可行性。所谓战略的可行性，就是企业决策层对于全局的客观评价，上一个周期，行业看到了许多企业存在好高骛远、眼高手低的浮躁心态。这一轮成长期内，许多企业又定下了宏伟的目标，又启动了新一轮产能扩充竞赛。从常态的企业经营角度来看，企业是否能够坚定地围绕目标主线去经营？是否有驾驭市场的综合实力？其实并不是理论上那样轻描淡写。目前的行业格局已经初步形成，企业精神领袖的魅力固然是重要品牌资产，但是在目前集团作战的现实市场竞争环境，考验的是多兵种、多维度、一体化的协同能力。所以，再好的战略总要落地，战略规划的制定要适合自身企业生态，做出的规划才能科学、客观、务实，才具有可操作性。

第三是系统的改良务实性。笔者一直认为，以酒类电商大数据来推理现有的名优白酒消费生态是极其片面的、极其不严谨的一种解读。产品定价、消费者培养与酱香酒渠道的建设在于系统配套，不应该孤立地去进行研究。酱香型系列酒盘子要做大，改良的不仅仅是产品、价格与渠道，而是一个多维性的综合联动。系统的改良是指企业的战略决策系统、经营管理系统、产品管理系统、质量管理系统、后勤服务系统等围绕经营而存在的企业内部架构的重构与优化。行业的整体提速是一个趋势，对企业的经营提出了更高的标准与要求，企业必须跟上行业上行的步伐，否则就要掉队。一个企业的良性发展，是企业系统积极协同的综合表现，反之企业经营就会出现问题，企业的系统改良对于应变与执行决策具有重要的现实意义。从今天来看，当年泸州老窖的柒泉公司经营模式，就是对传统渠道端改良的一个务实样本。

第四是品牌的协同一体性。品牌协同是企业内部系统联动的动态表现形式，企业通过自身系统的改良，增强企业应对市场变化的免疫，从而，才能更好地服务于主营业务。品牌的协同具体表现在围绕战略的阶段性推进，在市场端展现出的一种多维一体的互动。在近代战争史上有关协同最经典的案例就是“孟良崮战役”，当时国军最高决策者已经充分意会张灵甫将军的意图，只是在整个战役的关联协同中出现偏差，最终造成功亏一篑。所以，品牌的协同就是企业各个环节的协同，一个没有良好内部运行机制的企业，再精准的大数据都将是个形式。加快形成企业集团作战思维，不仅仅是一种企业文化命题，更应该把这种文化延伸到市场端，形成最终的一种企业合力。

第五是偏差修补及时性。阶段性的总结与规划是所有行业经营的一种行为，对行业而言，偏差就是一种平衡与选择。中国酒业的历史沿革，目前的存在业态大致包括国企、改制后的股份制与私企几种形式，但是不管哪一种形式，都会存在不同程度问题，这些问题的出现是一种企业常态，相反，一个连问题都找不出的企业才是真正的问题。市场经济的时代决定了市场的规律性、趋势性，但同时也具有非常明显的不确定的动态性，在市场理论与市场实战之间总有些偏差，这是常态。但是关键是企业如何去面对与适应这种常态的变化，通过对偏差的评估，及时地做好应急处理，通过频率的趋势性判断，进而制定临界参数，形成灵活的企业应变机制，以保障规划的如期推进。

第六是企业经营的创新性。创新对于一个企业而言，是企业经营追求的目标，只有不断地反省不断学习才能不断进步。创新是一种良好的企业文化，企业要营造经营创新的环境与土壤，去培养创新的人才与建设创新的机制的激励措施。从行业发展案例来看，泸州老窖的封藏大典仪式、酒道演绎表演是对行业一个非常大的贡献。近年来，泸州老窖的“七星盛宴”更是继泸州老窖酒文化演绎与传播的一个积极的创意与创新，泸州老窖的这种创新机制与文化，对酱香系列酒企业可以是一种有益的借鉴。

酱香酒本身具有鲜明的产区符号，其发展从直观上可以认为是品牌的塑造过程，关键点其实就是酱香酒产业链中的价值链再优化。全球经济的蝴蝶效应在改变着社会经济，物价上涨与经济通膨已基本成为定局，来自产业链的各个环节所造成的经营成本会空间增压，这种趋势也对整个酒类价值链提出了一个非常现实的考验。

酱香酒的未来是一个常态命题，行业不应该刻意与孤立地去看待。从行业快速发展三十多年走过的路程来看，对酱香酒发展来说，战略是一个愿景，规划是基础，产品与营销是两个主驱，协同是关键，而不断提升产品的品牌价值，优化核心价值链才是酱香酒经营的一条主线。